GIRIS
Çagimizin toplumsal politikasinin temel sorunlarindan biri de kuskusuz ücretle ilgilidir. Ülkelerin gelisme derecelerine göre ekonomi içindeki yeri degi*** görünen ücretlerin kisiler açisindan önemi çok farkli degildir. Çalisanlar için ücret, yegane gelir kaynaklaridir. Bu gelirle çalisanlar, ihtiyaçlarini gidermeye, durumlarini iyilestirmeye ve sosyal güvenliklerini saglamaya çalisirlar. Bu nedenle daha iyi sartlari elde etmek amaci ile gelirlerini yükseltmek isterler. Diger taraftan isverenler de maliyet yönünden emege mümkün oldugu kadar az ödeme yaparak giderlerini azaltmayi amaçlarlar.
Buna karsilik devlet bakimindan da ücret ve ücretlerin düzeyi hem sosyal ortami hem de fiyatlari, istihdam hacmini, ekonominin gelisme hizini dogrudan etkileyen bir etkendir. Yani ücretin sadece ekonomik yönü yoktur. Ayrica toplumsal yani da bulunmaktadir. Iste bu nedenlerle ücret hassas ve önemli bir konudur.
Insan Kaynaklari ve Ücret Yönetimi
Günümüzde örgütlerin hedeflerine ulasmak amaci ile kullanmak zorunda olduklari çesitli üretim kaynaklari vardir. Bu kaynaklarin birbiri ile uyumlu çalismasini saglamak, düzenlemek, gelistirmek; bir diger ifade ile sistemi kurmak, insanin varligi ile mümkündür. Insan üretim sürecinin en gerekli parçasi olmasi disinda ayni zamanda üretimin hedefidir.
Isletmelerin temel hedeflerinden biri olan verimlilik, az kaynak kullanimi ile daha çok ve kaliteli hizmet veya ürün üretmektir. Iste bu verimlilik hedefine ulasmak için basari gücü yüksek bir isgücü gerekmektedir.
I.K.Y eleman ihtiyacinin belirlenmesi, uygun elemanin seçilerek kurum kültürüne alistirilmasi, isgörenlerin motivasyonu, performanslarinin degerlendirilmesi, çatismalarin çözümü, bireyler ve gruplar arasi iliskinin ve iletisimin saglanmasi, yeniden yapilanma, çalisanlarin egitimi ve gelisimi gibi birçok uygulamayi kapsamaktadir. (1)
Günümüzde hizla artan bilgi akisinin kurumlarca ele alinarak etkin ve verimli bir sekilde kullanilmasi ve isgörenlerin gereksinimlerinin karsilanmasi ve bunun sonucunda da verimlilik, ayrica firma basarisinin artmasi etkili bir insan kaynagi yönetimi ile olur.
Insan Kaynaklari Yönetimindeki konulardan en hassas olan ücreti ekonomistler, isgörenin bedensel veya zihinsel emegi karsiliginda ödenen bedel olarak tanimlamislardir. Insan kaynaklari yönetimi tarafindan çalisanlarin ücret düzeyini belirleyen etmenler objektif kriterlere göre yapilmalidir. Bir diger ifade ile çalisanlar, hangi ücreti neden aldiklarini, performanslarinin ücrete nasil yansitildigini veya firmada hangi ücret politikasinin benimsendigini bilmelidir. Eger kisiler bu konuda gerekli bilgilere sahip olamazlarsa kuruma olan güvenleri zedelenebilir.
Ücret yönetimi, farkli çikar gruplarinin beklentilerini ortak bir noktada kesistiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanimlanabilir. Bir bakima, isletmenin ekonomik kosullarini pek zorlamadan, fakat isgören tatmin ve motivasyonunu saglayacak ve sonuçta verimlilik ve kaliteli üretimi gerçeklestirecek bir ortak noktayi yakalamak amaçlanir.
Ücretlemede belirli ilkelere uymaya, belirli hedefleri gerçeklestirmeye özen gösterilmelidir. Temel amaç, uygun ücret sistem ve uygulamalari yoluyla isgörenlerin daha verimli olma konusunda motive edilmesi böylece örgütün de performansinin iyilestirilmesidir.
Ücretleme de gözetilecek amaçlar sunlardir (2):
• Nitelikli isgörenleri çekme: Ücretler vasifli yeni isgörenleri isletmeye cezbedecek düzeyde olmalidir. Bunun için piyasa ile rekabet edebilir bir ücret verilmelidir.
• Mevcut isgörenleri elde tutma: Eldeki isgörenleri isletmede tutmak için ücretlerin rekabet edebilir düzeyde olmasi gerekir. Aksi halde isgücü devri ve bunun olumsuz sonuçlari artacaktir.
• Motive edicilik: Ücretler isletmede istenir isgören davranislarini tesvik edici, pekistirici, bu davranis1arin gelecekte gösterilmesini saglayici olmalidir. Bu nedenle, iyi performans, tecrübe, baglilik, yeni sorumluluk üstlenme vb. davranislar etkin ücret planlariyla desteklenmelidir.
• Örgüt performansinin yükseltilmesi: Verilen ücretliler ile isgücü verimliligi ve sonuçta örgüt performansiyla bir baglanti kurulabilir. Bu tür uygulama yapan isletmelerde verimliligin gelismesiyle ücret artislari arasinda tutarli bir iliski oldugu belirtilmektedir (3).
Isletmede personel ücretlerini belirleyen ve etkileyen çok çesitli faktörler rol oynarlar. Bunlarin bir kismi isletme içinde izlenen politikalara bagli iken, diger kismi isletmenin dis çevresinden kaynaklanan ve isletmenin dogrudan kontrol edemedigi faktörlerdir. Örnegin, is degerlemesi ve performans degerlemesinin uygulanmasi ya da motivasyonu saglamak amaciyla yüksek ücret politikasinin izlenmesi ve toplu sözlesmeler isletme içi ögeleri; yasalarin getirdigi yükümlülükler, piyasa ücret düzeyi ve sendikalar ise isletme disi ögeleri olusturur.
A. Is Degerlemesinin Etkisi: Is degerleme sistemi isi zorluk, kolaylik veya risk degerlerine göre siralar. Iste ücret yapisi bundan sonra devreye girer ve kurulur. Is degerlemede isin dogasi ve özellikleri degerlendirilir. Daha degerli ise daha fazla ücret ödenir.
B. Performans Degerlemenin Etkisi: Performans degerleme yönteminin bir önemli amaci da ücretlemedir. Gerçekten objektif ölçütlere dayanarak yapilan bir performans degerlemesi, çalisanlarin belirli dönemde gösterdikleri basari ve hedeflere ulasma derecesine göre ödüllendirmeyi amaçlayan bir yöntemdir. Bu yöntemde direkt olarak ücret-performans iliskisinin kurulu olmasi, isgörenler açisindan ücret artisi, çok çalismalarinin sonucu olarak beklenen bir ödüldür. Bu nedenle performans degerleme çalismalarinin objektif olarak yapilmasi önemlidir. Performans degerleme çalismalarindaki bir uygulama hatasi, yanlis ücret sisteminin kurulmasina neden olur.
C. Toplu Sözlesmelerin Etkisi: Toplu pazarlik, bir tarafta isveren grubu ile diger tarafta isçileri temsil eden kurulusun bir anlasma yapabilmek amaci ile bir araya gelerek basta çalisma kosullari ve ücret konusunda yaptiklari görüsmelerdir. Bu pazarlik isveren-isgören iliskilerinde bir denge ve uzlasma saglamayi amaçlar. Özellikle ekonomik amaçlarin ya da çikarlarin pazarlik yoluyla belirli bir temele ve anlasmaya dayandirilmasi saglanir. Gerçi toplu sözlesmelerin tek amaci ekonomik konularda anlasma saglamak degildir. Fakat sosyal ve insancil iliskilere, yönetim ve disiplin islerine toplu sözlesme yoluyla çözüm aranmasina çogu kez ikinci planda yer verilir.
D. Yasalarin Etkisi: Isletmeler, devletin getirdigi çesitli kurallara, çalistirdiklari isgörenler ve onlara uyguladiklari ücretleme sistemi bakimindan uymak zorundadirlar. Örnegin devlet asgari geçim düzeyini belirleyerek, asgari ücret olusumunu gerçeklestirir. Isletmeler açisindan bu degerden daha az bir ücretle isgören çalistirmak mümkün degildir
E. Piyasa Ücret Arastirmalarinin Etkisi: Piyasa ücret arastirmalari, her ise ödenen ücretin incelenmesine degil, daha çok kilit ya da standart islere ödenen ücret düzeyinin saptanmasina yöneliktir. Ancak saglikli bir karsilastirma olanaginin dogmasi için kararlastirilan kilit islerin ayni nitelikleri tasimasina özen göstermek gerekir. Ayrica karsilastirmalarin sadece salt ücret açisindan degil, ayni zamanda verilen primler ve sosyal yardimlar açisindan da yapilmasinda yarar vardir.
Piyasa ücret arastirmasi sadece isletmeler tarafindan degil, ayni zamanda isçi sendikalarinca da özellikle toplu sözlesmelere dayanak olsun diye yapilabilir.
ÜCRET SISTEMLERI
Isletmeler; izledikleri insan kaynaklari politikasi, kendi yapisal özellikleri ve geleneklerine göre birbirinden oldukça farkli ücret sistemleri uygularlar. Bu sistemler sunlardir:
1. Kideme Dayali Ücret Sistemi
Yapilan isin miktari, kalitesi, zorluklari, nitelikleri degerlemeye alinmadan sadece isgörenin o isletmede geçirdigi zaman dikkate alinarak kök ücretin saptanmasina denir. Çalisanlara anlatilmasi ve uygulamasi kolaydir ancak çok fazla da motive edici etkisi oldugu söylenemez. Buna ragmen sendikalar tarafindan daha çok desteklenen bir sistemdir.
Bu sistemin pratik olmasi ile birlikte sakincalari da mevcuttur. Bunlar; (4)
- Verimliligi ve kaliteyi yükseltmeye özendirici niteligi yoktur.
- Çok çalisan ile az çalisan arasindaki farklilik ücrete yansimaz.
- Çalisanlari tembellige iten bir nitelik tasir.
Kideme dayali ücret sistemi genellikle kamu kuruluslarinda kullanilir ve hizmet sürelerine bagli olarak hesaplanir.
Kademeler, hizmet süresine bagli olarak ücret artisini belirleyen ilerleme adimlaridir. Her derecede belirli sayida kademeler bulunur. Bunun nedeni, kisinin yetki ve sorumlulugu artmasa da, deneyim ve becerisinin degerlendirilmesine ve ödüllendirilmesine olarak kazandirmaktir. Bunun dayandigi varsayimlar ise sunlardir (5)
a) Belli bir derecede belli bir süre çalismis bir kisinin deneyimi ve becerisi artar: Bu deneyimin degerlendirilmesi, hizmetin yararinadir.
b) Ayni derecede birakilan ve ücret artisi olmayan bir kimsenin çalisma istegi giderek kaybolur; onun içindir ki, hizmet süresine bagli olarak belli oranlarda ücret artisindan yararlandirilmalidir.
c) Ücret artisi, yalnizca derece yükselmesine baglanirsa, alt dereceden üst dereceye yükselme için yapay zorlamalar olabilir.

2. Performansa Dayali Ücret Sistemi
Günümüzde belki de geçerliligini en çok koruyan ve kullanilan ücret sistemi performansa dayali ücret sistemidir. Kideme dayali ücret sisteminin aksine burada kisinin sorumlu oldugu iste gösterdigi performans baz alinmaktadir. Bu sistem, ücret ile performans arasinda iliski kurularak olusturulan bir sistemdir. Performansa dayali ücret yanlisi savlar sunlardir;
• Performansa dayali ödüllendirmenin performansa bagimli oldugu seklinde net bir mesaj, kurulusta performansa yönelik bir kültürün gelistirilmesine katkida bulunur (6).
• Üstün nitelikli personeli elde tutmaya yardim eder, düsük nitelikli personele ise kendilerini gelistirmeleri, eger gelistiremiyorlarsa ayrilmalari yolunda mesaj iletir.
• Çalisanlari motive eder ve basariya endeksler.
Performansa dayali ücretin sakincalari ise sunlardir;
• Eger performans degerleme sistemi yetersiz ve subjektif ise, ücretlendirme sistemi ile bagdastirilmasi olumsuz sonuçlara yol açabilir.
• Maliyeti yüksek bir ücret sistemidir.
• Bireysel performans düzeyindeki artisin ne ölçüde isletme performansinda etkili oldugu çogu kez cevaplandirilmasi mümkün olmayan bir tartisma konusu olabilir.
• Dikkat nitelige degil, hacim ve hiza yönelebilir.
Bir isletmede ücretin performansa dayandirilmasinin birçok yolu vardir. Verilen tesvik nakit paradan sirket hissesine kadar birçok sekil alabilir. Ayrica ödüller arasindaki süre de birkaç ay ile birkaç yil arasinda degisebilir. Performans çesitli düzeylerde, yani bireysel, takim ve organizasyon performansi olarak ölçülebilir.

3. Bireysel Performansa Dayali Ücret
Bireysel performans ile ücret arasinda kurulacak iliski ücret artislarinin kisilerin gösterdigi performansa göre belirlenmesi esasina dayanmaktadir. Performansa dayali ücret artis oraninin tamami veya bir kisminin alinan performans puanlarina göre belirlenmesi söz konusu olmaktadir. Bireysel performansa dayali ücret, bireysel performansa bagli olarak kök ücrete yapilan artislardir. Bu sistemde kisinin ücret artisi, geçmis dönemde degerlendirilen performansina göre belirlenmektedir. Ancak bu belirlenirken, gelecekteki performansin artirilmasi da amaçlanmaktadir (7).
Bireysel performansa dayali ücret sistemini kullanan isletmelerde performans degerleme sisteminin oturmus ve saglikli bir sekilde isliyor olmasi bir zorunluluktur. Çünkü bu sistemde kisilerin performansi üretilen miktar, satislar, karlar, maliyet vb. somut göstergelere göre degil, sübjektif degerlemelere göre ölçülmektedir.
Bununla beraber, bireysel basarilarin ödüllendirilmesini, takim çalismasinin önemli oldugu hallerde grup dayanismasini zayiflattigi görüsü de mevcuttur. Bunun için de mavi yakali isçilerde kullaniminin daha az oldugu görülmektedir.
Sistemin her asamasinda katilim saglanmali, performans ile ücret arasindaki iliski anlasilir bir sekilde isgörenlere açiklanmalidir.

4. Takim (Grup) Performansa Dayali Ücret
Günümüzde takim çalismalari isletmelerde en çok dikkati çeken uygulamalar haline gelmistir.Yani bir grup isgören birlikte çalismakta, sorun çikarsa bu sorunlari birlikte çözmekte, hatalari birlikte azaltmaktadirlar. Ayni zamanda o grup ile ilgili idari isleri de yüklenmektedirler. Bu durumda, takimlarin ödüllendirilmesinde, takimda yer alan bireylerin ayri ayri ödüllendirilmesi yerine, takima dayali performans ücret sistemleri önem kazanmistir. Özellikle bu tarz bir uygulama, isgörenleri direkt denetlemenin mümkün olmadigi, takim çalismasi ve isbirliginin basari, verimlilik ve motivasyon açisindan önemli oldugu hallerde önem kazanmaktadir.
Bu tarz bir sistem, çalisanlar arasinda rekabeti degil, isbirligini, yardimlasmayi tesvik edecegi gibi grup dayanismasi da saglamaktadir.
Takim çalismasinin en önemli özelliginden birisi de, Toplam Kalite anlayisi içerisinde yer alan önemli bir unsur olmasidir. "Takim çalismasi olmadan kalite olmaz" görüsü nedeniyle isletmeler açisindan Toplam Kalite Yönetiminin uygulanmasinda ele alinacak en uygun ödüllendirme yöntemi Takim Performansina Dayali Ücret Sistemi olmaktadir.
Geleneksel olarak çalisanlar bireysel performanslarina göre ücretlendirilmektedir. Ancak çagdas uygulamalar kisilerin ekip içerisinde nasil bir performans gösterdikleri dikkate alinarak degerlendirilmesi yönünde yogunlasmaktadir. Dolayisiyla ücretleme sistemlerinin de ekip bazli bir alt yapiya kavusturulmasi kaçinilmaz olmaktadir (8).
Ancak bu tarz bir ücret sistemi yapisinda da bazi aksakliklar olabilir. Birincisi ekibin performansi ölçülebilir olmali ve ekip üyelerine geri bildirim saglanmalidir. Ikincisi ekip üyeleri arasinda adil bir is dagilimi yapilmalidir ve yüksek performansli isgörenler, diger ekip üyelerine karsi, ekibin performansini olumsuz etkiledigi gibi düsüncelere kapilmamalidirlar. Ayrica bu tür bir sistemde de ekipler arasi rekabet kaçinilmaz olacaktir. Yine de bu sistem, ekip ruhunu yükseltmesi ve çalisanlar arasinda daha kolay kabul edilmesi nedeni ile tesvik almaktadir.