5. Organizasyon Performansina Dayali Ücret
Organizasyon performansina dayali ücret planlari, çalisanlarin isletme ile özdeslesmelerini saglamak ve onlari isbirligine yöneltmek amaciyla olusturulan organizasyon düzeyindeki planlardir. Planlar, çalisanlari ortak bir amaçta, firmanin rekabet gücünü artirma amacinda birlestirmektedir. Dogrudan performansa dayali birey ve takim uygulamalarina nazaran daha dolayli bir performansa dayali ücret sistemidir (9). Iki türü mevcuttur. Bunlardan biri kazanç paylasimi, digeri ise kar paylasimidir.
Kazanç Paylasimi

Kazanç paylasimi, isçilerin isletme hedeflerine ulasmasi veya asmasi ile finansal kazançlarin paylasilmasina tam olarak katilmalarini saglamak amaci ile, isletme performansi ve ödüller arasinda net bir iliski kurmaya yönelik bir ücret sistemidir. Kazanç paylasim planlari, isçilerin kontrolünde bulunan performans alanlarinda yogunlasir ve katma deger, verimlilik, maliyet kontrolü ve bazen de ürün kalitesi gibi kriterlerde iyilestirmeyi vurgular (10).
Kâra Katilma veya Kar Paylasimi

Kuruluslarda iyi iliskilerin ve isçilerin isbirliginin saglanmasi geregine inanan yönetimlerin basvuracagi bir araç olan kâr paylastirma sistemleri, isçilerin, isletmenin kârindan, önceden saptanmis bir orana göre, düzenli ücretlerine ilave olarak pay almalarini saglayan anlasmalardir. Kâr paylastirma sisteminde üç türlü plan mevcuttur (11).
- Pesin Ödeme Plani: Bu planda kâr, belirlendikten sonra isçilere dolaysiz ve pesin olarak dagitilir.
- Geciktirilmis Ödeme Plani: Bu planda kâr, isgörene belirli bir süre veya olayi takiben dagitilir (Emeklilik vs.)
- Kari*** Plan: Bu planda ise, kârin bir kismi kisa dönemde para olarak ödenirken, kalan kismi geciktirilmis ödeme planina göre ödenir.
Kâra katilma sistemlerinde dagitim, genelde planda hedeflenen amaca göre farklilik göstermektedir. Kidem özendirilmek isteniyorsa isçi paylari çalisma yilina göre, tasarruf amaçlaniyorsa isçi paylari bireysel katkilara göre degerlendirilebilir.
Planin faydalari su alanlarda ortaya çikmaktadir (12).
• Çalisanlarin ve sendikanin ilgisine açiktir.
• Üretimi özendirme niteligi bulunmaktadir.
• Çalisanlarda isletmenin bagimsiz parçasi olma inanci yaratmaktadir.
• Isletmenin sonuçlariyla ilgilenme ve isletmeye baglanmayi saglamaktadir.
• Çalisanlar için uzun süreli güvence saglamaktadir.
• Isletmede olumlu ortam yaratmaktadir.
• Çalisanlarin isbirligini güçlendirmektedir.
Bu sistemde çalisanlara dagitilacak kâr miktari, isletmenin toplam kârinin % 5'i ile % 50'si arasinda degismektedir. Ayrica kârin dagitimi, çalisanlarin ücretlerine göre olabilecegi gibi, performansa, kideme göre de yapilabilmektedir.
Performans artisinin getirdigi kazançlarin paylasilmasi çalisani ise ve isletmeye daha çok bagladigi gibi, motive de ederek daha fazla çalismalari konusunda tesvik yaratmaktadir. Bu da isletmenin verimliliginin artmasi için bir nedendir.
Sonuç olarak performansa dayali ücret, isletmenin rekabet gücünü ve organizasyonel kaliteyi arttirmaktadir. Kisilerin performanslarina göre ücret almalari sonucu bireysel performanslarini yükseltmeleri sureti ile isletmenin toplam performansini artirici bir etki mevcuttur. Bu da isletmede verimlilik ve kârlilik artisi saglamaktadir.
Takim çalismasinin gelistirilmesi açisindan, takim performansina dayali ücret sistemi yararli olmaktadir. Toplam Kalite Yönetimini uygulayan isletmeler, ücret planlarinin kaliteyi ödüllendirmek zorunda oldugunu görmektedirler.
Her türlü olumlu etkisine ragmen, performansa dayali ücret sistemine yöneltilen hakli elestiriler de mevcuttur. Bunlardan en göze batani ise, eger gerçekten iyi bir performans degerleme sistemi yapilmamis ise performans-ücret iliskisinin gerçekçi olmayacagidir. Bir diger olumsuz yönü de performans degerlemenin ücret ile iliskilendirilmesi, degerlendirilen isgörenlerin dikkatini ücrete yogunlastirmasi, performans degerleme ile geribildirimde alacaklari diger sonuçlara olan ilgisini azaltmasidir. Bu da, isgörenin yetersiz yönünün yine yetersiz kalmasi, egitim ihtiyacinin yerine getirilmemesi gibi, sonuçlari daha kötü olabilecek etmenlerin göz ardi edilmesi anlamina gelir.
6. Beceriye Dayali Ücret Sistemi
En basit formunda beceriye dayali ücret sistemi, bir çalisanin baska bir çalisanin yerini doldurmasi için gelistirilmistir. Becerili bir çalisan beceri seviyesini gelistirdigi sürece esnek ve üretken olabilir, bir sonraki yüksek beceri seviyesine ulasabilir, analitik becerilerini ve takim çalismasini gelistirebilir.
Yetenege dayali ücretlendirme sistemi pek çok çalisma kosullarindaki verimlilik, kalite, müsteri hizmeti ve diger organizasyonel performans indikatörleri için geleneksel ücretlendirme sistemi ile bugünkü gelismeler arasinda bag kuran, birlestiren bir yaklasim olarak tanimlanabilir.
Sistemin ücret artisina esas aldigi beceri veya yetenek kavrami üzerinde durmak gerekirse; Bu iki kavram arasinda aynen bir uyusma literatürde tanimlanmamakla birlikte her ikisinin de bireysel ve kanitlanabilir (ölçülebilir) olmasi gerekmektedir. Beceri ve yetenek arasindaki iliski tipik olarak asagidaki merkez etrafina toplanabilir:
1. Teknik ya da alan becerisi: Özel bir iste basarili olabilmek için gereken beceri ve bilgidir.
2. Yetki ya da Kisisel Beceriler: Çalisanlarin islerinde basariya ulasabilmek için kullandiklari is davranislari ve becerileri.
Beceri kavrami teknik ya da alan becerilerinden, yetenek ise yetki ve kisisel becerilerden söz etmektedir.
Beceriler, çalisanlari issizlige karsi koruma ölçütü saglamakla birlikte, onlara yüksek kazançlar elde etme firsati yaratir. Ayni zamanda beceriler çalisanlara önemli bir nokta olan rekabette basariyi kazandirirlar. Bu çerçeve içinde ücretlemeye esas alinacak beceri özelliklerini asagidaki gibi örneklendirmek mümkündür (13)
• Rapor Hazirlama
• Bilgi Teknolojilerini Kullanma
• Belirli Bir Amaca Yönelik Okuma
• Literatür Tarama
• Planlama Yapma
• Isabetli Tahminlerde Bulunma
• Çalismayi Organize Etme
• Verileri Yorumlama
• Mantiksal Düsünme
• Bütçe Hazirlama
• Baskalarini Egitebilme
• Sözlü Iletisim
• Hedef Belirleyebilme
• Karar Verme
Yetenege dayali ücret sistemini adapte etmek için dört önemli neden öne sürülmüstür.
- Artan çiktilar karsisinda daha yalin bir is gücü ve daha az gözetimle üretim verimliligini artirma ve gelistirme ihtiyaci.
- Devamsizlik, vardiya degisimi ve üretim darbogazini asabilmek için var olan is gücünün daha yararli ve esnek yapilma ihtiyaci.
- Toplam Kalite yöntemi geregi Yeni teknolojiyi destekleme ihtiyaci,
- Çalisanlar için daha genis olanaklar saglayan, is alanini genisleten, grup çalismasini artiran daha yüksek seviyeli taahhüt ve kapsam kurma ihtiyaci.
Beceriye dayali ücret yeni ücret modelinin bir parçasidir. Yeni ücretin temel fikri is odakli ve çalisana bagli olan ücret sistemidir. Yani beceriye dayanan ücret sistemi yapilan isi degil çalisanin sahip oldugu becerileri (isveren açisindan sahip oldugu deger) dikkate alan bir sistemdir. Bilgi beceriye dayali ücretleme sistemi, yönetim ve organizasyon yapilarinda yasanan degisimin dogal bir sonucudur.
Ücret artislari üç çesit beceriye baglidir:
a) Yatay Beceriler: Bir isin yapilabilmesi için gerekli minimum yeteneklerin belirli bir dönem sonunda vazifeye dahil edilmesidir.
b) Düsey Beceriler: Düsey beceriler daha yüksek derecede becerileri kazanmaya dayanir.
c) Derin Beceriler: Derin beceriler de ayni ise bagli özellestirilmis sahalarda yüksek bir beceri elde etmeye dayanir.
Bu model, çalisanlari becerisi olmayan, yari becerili, becerili diye siniflandiran ve bu beceri farkliliklarini ücret ödemelerine yansitan bir yapi üstüne kurulmustur.
Yetenege dayali ücretlendirmenin uygulanmasinda bir takim potansiyel risklerle karsilasilabilir. Genellikle ilk etki artan egitim giderleridir. Etkili bir sistem ise formel egitime sistematik ve kapsamli bir yaklasim gerektirir ki bu da egitim giderlerinin açik bir sekilde yükselisi ile sonuçlanir. Ayrica alt üretim veya hizmet kademelerinde de eger egitim periyotlari iyi ayarlanmazsa potansiyel riskler ortaya çikar. Bireysel egitimler izlenince, yeteneklere itibar edilince, ücret karsilastirilmasi pazar payina göre yapilinca ücret bordrosu yönetim maliyetleri ile karsi karsiya kalir.
Iyi olusturulmamis yetenege dayali ücretlendirme sistemi, kullanilmayan yeteneklere ya da isle ilgili olmayan yeteneklere ödeme yapmaya götürebilir.
Sisteme karsi yetersiz yönetim kararlari; Kisa dönemdeki problemlere katlanmadaki isteksizlik; Organizasyonel faydalari dengeleyerek yarar saglayamadan is maliyetlerini artiran zayif, iyi dizayn edilmemis sistem planlari; Yetenege dayali ücretlendirme sistemine dahil olan ve olmayan isçiler arasindaki çatismalar; Isçilerin ve gözlemcilerin yetersiz egitimi; Anlamli yeteneklerin ücret artisina etkisinde yönetimin etkisiz kalmasi, önemli sorun alanlarindandir.
Sonuç olarak, beceriye dayali ücretleme sistemi, isgören motivasyonu açisindan önem tasimaktadir. Çünkü bu model, yeni beceriler kazanilmasini ödüllendirmekte ve dolayisiyla isgörenlerin beceri edinmeye yönelik çalismalarini arttirmaktadir. Insan kaynaklarinin degerini ve esnekligini arttirarak verimliligi yükseltme, personel sayisini ve isgücü maliyetlerini düsürme rolünü üstlenmektedir. Sürekli gelisimi istenilen teknolojik degisime uyumu kolaylastirmaktadir. Personelin çok sayida iste çalismasini mümkün kildigi için rotasyonunu kolaylastirmaktadir.
Bu sistem üstünlükleri ve faydalarinin yaninda bazi olumsuzluklari da barindirabilmektedir. Isletmenin elde ettigi kazanimlar ile bu sistemin maliyeti arasinda bir denge saglanmaz ise isletmeye mali külfet getirebilmektedir. Çünkü egitim ve ek ücret maliyetleri yükseltmektedir. Bir isletmede tüm pozisyonlar için kullanilabilir bir sistem olmayabilir. Bu durumda isletme kültürü farkli ücret uygulamalarini tolere edebilecek nitelikte degil ise çatismalara yol açabilmektedir. Islerin piyasa ücret düzeyi açisindan karsilastirilmasi kolay degildir. Çalisanlarin beceri ve ücret düzeylerinin ***i sekilde izlenmesini gerektirmektedir. Bu da izleme sisteminin kurulmasini ve dolayisiyla mali ve yönetsel bir külfeti beraberinde getirmektedir. Ücretlemeye esas alinacak becerilerin tam olarak dogru sekilde saptanmasi ve ölçülmesi çogu zaman mümkün olamayabilmektedir.
7. Yetkinlik Bazli Ücret
Yetkinlik, belirli bir is ortaminda (bir görev, rol, fonksiyon ya da organizasyonun tamami) mükemmel performansi tanimlayan bir davranis setidir. Organizasyonlarin yetkinlik tanimlarini giderek daha fazla kullanmaya baslamalarinin nedeni, bunlarin asagida belirtilen temel problem alanlarinda önemli yararlar saglamalaridir.
• Isgücü beklentilerinin ve standartlarinin netlestirilmesi,
• Bireylerin, takimlarin ve yöneticilerin, organizasyonun stratejileri ile uyumlandirilmasi,
• Performansin gelistirilmesinde, yetki ve sorumluluklarin yaratilmasi ile koç-takim üyesi ve çalisanlar arasinda uyumun saglanmasi.
• Adil ve odaklanmis degerlendirme ve ücretlendirme kararlarinin olusturulmasi.
Bir yetkinlik modeli, belirli bir rolde mükemmel performans için gerekli olan temel davranislari içeren ve genellikle yetkinlik olarak tanimlanan bir dizi basari faktörüdür. Bu davranislar, söz konusu görevde basarili olan çalisanlarin, ortalama ya da basarisiz çalisanlara oranla, daha istikrarli bir sekilde sergiledikleri davranislardir.
Her yetkinlik kisa bir tanim ve bir dizi temel davranis göstergesi ile ifade edilir. Asagida bir yetkinlik örnegi verilmektedir:
Yetkinlik: Müsteri Hizmetlerine Uygunluk
Tanim ve Davranislar: Müsterinin beklentilerine arti deger yaratacak sekilde yanit vermek ve belirgin bir ölçüde müsteri tatmini saglamak.
• Iç ve dis müsteriler ile bunlarin beklentileri konusunda derin bir algilamaya sahip olmak.
• Müsterinin beklentilerini karsilamak üzere uygun kaynaklari harekete geçirmek.
• Müsteri tatmini konusunda bireysel sorumluluk üstlenmek (Örnegin; arti deger yaratacak iliskilere odaklanmak).