• Açik ve direkt iletisim becerilerini kullanarak, müsterinin güvenini kazanmak (Örnegin; etkin dinleme becerilerini kullanmak, zamaninda geri bildirim saglamak gibi).
• Müsterileri, kendileri için önemli olan unsurlara en yüksek önceligin verildigi konusunda ikna etmek.
Diger taraftan, "temel" beceri ve bilgiler, bir baska anlatimla, verilen görevin tamamlanmasi, telefona cevap verme, rapor yazma gibi normalde beklenen performans özellikleri, bir ise ait görevler ya da tek bir bireyin basarisina katki saglayan kisilik özellikleri; yetkinlik kavramina dahil degildir.
Yetkinlikler, sadece mükemmel performansi ortaya çikaran davranislar içerirler. Bu nedenle, yetkinlik kavrami çerçevesinde, bilgi degil de, bilginin basari yaratacak sekilde "uygulanmasini" saglayan davranislar ele alinir. Ayni sekilde becerilerin de basari saglamak için nasil ortaya konulacaklari önem kazanir. Diger taraftan, yetkinlikler her ne kadar kendileri is motifleri olmasalar da, motiflerle ilgili belirgin davranislari ortaya çikarirlar. Bir çok firma, insan kaynaklari uygulamalarinin tamaminda yetkinlik modellerini kullanarak, bütünlestirilmis bir sistem elde etmektedir ve bu gün yetkinlik modellerinin, organizasyon, is ve insan arasindaki baglantiyi olusturan ortak bir dil oldugu kabul edilmektedir.
Bu durumda Insan Kaynaklari Yönetiminde hedeflenen sonuçlari elde edebilmek için "yetkinlik" konusuna bugünden yatirim yapmak kaçinilmaz görülmektedir. Yetkinlik, motivasyondan öte, insandaki yaraticiligi harekete geçiren bir seferberliktir.
Görünüs itibariyle Yetkinlik bazli yönetim (Compentencies Based Management), çalisanlarin ücretlendirme, degerlendirme, gelistirme ve ödüllendirmelerini içeren geleneksel toplum yönetimi programlarina benzer. Fakat CBM'ü baskalarindan ayirt edilmesini gerektiren su elementler vardir.
1. Bir organizasyonun tüm hacmini dikkatli tasnif etmis stratejik yönetim.
2. Yüksek performansi ayirt edilebilen bireysel yetkinligin açik ifade edilmis olarak tanimlanmasi.
3. Basitlestirilmis yönetim.
CBM'de ilk adim organizasyonel yetenek analizlerini yürütmektir. Bu organizasyonel mükemmellik, gerekli yeteneklerin stratejik gelismesine yardim eder, organizasyonun stratejik yönetimini siraya koyar.
Yetkinlik bazli ücret kavrami yeni oturmaya baslamis bir kavramdir.Yetkinlikler performans potansiyelini göstermektedir. Organizasyonlar, isgörenlerini motive edici olan ücret sistemini belirlerken, performansa dayali ücret ile, yetkinlik bazli ücreti birlikte degerlendirmelidir.
Günümüzde bazi organizasyonlar beceriye dayali ücret yerine yetkinlik bazli ücreti kullanmaya baslamislardir. Beceriye dayali ücret ile karsilastirildiginda bazi üstünlükleri oldugu açiktir. Bilgi çalisanlari için beceriye dayali ücreti anlamak daha kolaydir ve beceriye dayali ücret-üretim isçilerini muaf tutmamaktadir.
Yetkinlik bazli ücret, bir isletmeden digerine çok önemli farkliliklar tasir. Örnegin, (14)
• Uzay arastirmalari yapan bir sirket, ögrenmeye dayali yetkinlik bazli ücret ile isgören istihdam etmektedir. Bu yetkinlikler, performans degerleme kriterleri çerçevesinde 6 ayda bir ögrenme hedeflerine yönelik olarak, ögrenme performanslari ile degerlendirilmektedir.
• Imalat sektöründe yer alan bir firma, yetkinlik tanimlarini planlama üzerine yapmislardir.
Çalisanlar, arasinda en iyi, en uygulanabilir plani gerçeklestiren en yüksek ücreti almaktadir.
• Bir elektrik sirketi ise, çalisanlarini 30'dan fazla yetkinlige tabi tutmaktadir. Ancak burada, her departman listede yer alan yetkinlik tanimlarindan kendisine uygun olani seçmektedir. Ödeme plani ise görülen basariya bagli olarak performans degerleme sonrasi iliskilendirilmektedir.
Günümüzde yeni uygulanmaya baslayan bir sistem olmasi nedeni ile anlasilamayan ve ek*** oldugu düsünülen yönleri de bulunmaktadir. Örnegin, Yetkinlik tanimlarinin daha dogru ve ek***siz yapilabilmesi için, sistemi biraz daha anlamamiz gerekmektedir. Yetkinlik egitimi nasil yapilacak? Kisilik ve motivasyon yetkinlik tanimlamasinda farklilik yaratacak mi? Çalisanlarin sistemi anlamasi ve kabul etmesi süreçleri nasil isleyecek? Beceri, basari oranini yükseltmektedir, peki yetkinlik? Hangi faktörler basarida farklilik yaratacak? Ne tür problemler yetkinlik bazli sistemde yasanabilir?
Iste bütün bu sorulara verilecek cevaplar, bilgi çalisani ile üretim çalisani arasindaki farkliligi ortaya koyacaktir.
8. Zaman Birimini Esas Alan Ücret Sistemleri
En eski ve en yaygin sistemdir. Üretim miktari isin süresine göre degisir, ancak verim düzeyi direkt olarak göz önüne alinmaz. Zaman ögesinin, en önemli rol oynadigi bu sistem uygulamasi en kolay ücret sistemidir.
Bu sistemde isgören ücretini, saat basina, gündelik haftalik veya aylik seklinde alir. Ücret miktari önceden saptanmis oldugundan her isgören alacagi ücret tutarini bilir. Ücret tutari ile isin niceligi ve verimliligi arasinda dogrudan bir iliski söz konusu degildir. Ücret tutari sabittir (15).
Asagidaki özelliklere sahip islerde kullanilmaktadir:
a) Is miktarinin isçinin çabasina ve müdahalesine bagli olmadigi isler,
b) Is miktarinin saglikli biçimde saptanmadigi, saptanmasinin zor oldugu veya masrafli oldugu isler,
c) Sürat yerine özen istemeyen isler,
d) Isgörenin veriminin ölçülemedigi isler,
e) Çalisma kosullarinda önceden kestirilemeyen nedenlerle, fazla gecikmelerin ve duruslarin söz konusu oldugu durumlarda.
Ücret geliri (Ü), çalisilan süre (Ç) ile zaman birimi için belirlenen ücret miktari (m) çarpimi ile elde edilir.
* Ü= ÇxM
Üretim miktarina (n) dersek,
* Ü/n= (ÇxM) / (n) ifadesi bize birim isgücü maliyetini verir.
Zaman esasina dayali ücret sistemi ile isgöreni ise motive etmek daha zordur. Bu tarz bir sistemde ücret konusu, motivasyon araci olarak kullanilamaz. Çünkü isgörenlerin daha hizli ya da daha yavas çalismalari, basari düzeyleri veya kaliteli is yapmalari ücretlerini degistirmez.
Bu sistemde, isgörenin, isin yapilmasi gereken zamanda isinin basinda olmasi ve o isi iyi veya kötü yapmasi isgörenin ücreti hak etmesi için gerekli olan nedendir. Ayni iste çalisan kaliteli veya kalitesiz isgörenler için ücret farkliligi söz konusu degildir.
Zaman ücretinin baslica yararlarini ve zararlarini asagidaki gibi siralamamiz mümkündür.
Yararlari;
1- Isgörene ödenecek ücreti hesaplamak basittir.
2- Sistemin anlasilmasi ve uygulanmasi kolaydir.
3- Sistemin olusturulmasi için karma*** sürelere ihtiyaç yoktur.
4- Isçi-isveren arasinda anlasmazlik yaratacak bir sistem degildir.
5- Çok masrafli bir sistem degildir.
Sakincalari;
1- Verimlilik sorun olmaktadir. Sorumlulugu da isletmeye verilmistir.
2- Ücretlerin hesaplanmasinda kabiliyet ve basari göz önüne alinmaz.
3- Isgören denetim masraflari olusabilir.
4- Birim üretim isçilik maliyetlerinin önceden tespit edilmesi daha zordur.
Bazi kaynaklar, zaman esasina göre ücret sistemini 3'e ayirmislardir.
1- Temel Zaman Ücret Sistemi: Isgörene ödenecek ücret, bir zaman birimi esas alinarak saptanir.
2- Ölçülmüs Is Miktarina Göre Günlük Ücret: Sistem, bir zaman dilimi içindeki üretim hedeflerinin önceden belirleyerek, bu üretimi geçeklestirebilecegi fikrini isgörene kabul ettirmek, öngörülen üretim hedefini p***olojik bir baski araci olarak kullanarak isgören çabasini belirli bir üretim miktarini gerçeklestirme çevresinde düzenli tutmak amacina yönelmistir (16).
3- Degisken Günlük Ücret: Bu sistemde iki ücret seviyesi mevcuttur. Birinci tür ücret, tüm isgörenler için geçerli olan temel ücrettir. Ikincisi ise, öngörülen hedeflerin üstüne çikan isgörenlerin alabilecegi yüksek günlük ücrettir. Bu sistemin bir özendirici niteliginin bulundugu göz ardi edilemez.
9. Özendirici Ücret Sistemleri
Özendirici ücret sistemleri, isgörenin ücreti ve ücret gelirini dogrudan etkileyen ve özellikle isgörenin ücret tatminine ulasmasinda önemli yeri ve payi bulunan sistemlerdir.
Bir baska görüse göre, isletmelerde istihdam edilen isgörenin bireysel çalisma sonuçlarini dikkate alarak isgörene ödeme yapan, özendirici ücret sistemleri, isgörenin ücreti ile verimliligi arasinda dogrudan iliski kurarlar (17).
Isgörenin çalisma sonuçlarini arttirmaya yönelik özendirici sistemlerin disinda, isletmenin çalisma sonuçlarini artirmayi amaçlayan özendirici ücret sistemleri de mevcuttur.
En basit anlatimla, özendirici ücret sistemlerinin temel amacini, üretim maliyetlerini düsürmek, isletme ve isgören verimliliginin artirilmasi ile isletme kârliligina katkida bulunmak olarak belirtebiliriz.
Özendirici ücret sistemi uygulamalari ile isçileri, normal performansindan daha iyi bir performans göstermek için çalismaya isteklendirme ve üstün performans gösterenleri ödüllendirme olanagi yaratilmaktadir.
Özendirici ücret sistemlerinin Teknolojik açidan, Örgütsel açidan, Isgören açisindan, Maliyet açisindan, Gözetim ve yönetim açisindan, Ekonomik kararlar açisindan açidan önemi mevcuttur.
Tesvik edici ücret sistemleri ile ulasilmak istenen 3 temel amaç vardir (18).
a) Ortalama çalisma hizini ve isçilerin etkenligini artirma.
b) Çalisma yöntemlerini gelistirmek,
c) Isbirligini ve ortak çikar duygusunu gelistirmek.
Uygulamada tesvik edici ücret sistemlerinin isçilerin ortalama çalisma hizlarini ve etkinliklerini artirma amaci ile kullanilmasina rastlanmaktadir. Bu amaçlar iki sekilde siniflandirilabilir.
A-Maddi Amaçlar:
-Üretimin arttirilmasi
-Üretim maliyetlerinin azaltilmasi
-Ürün kalitesinin arttirilmasi
-Makine ve teçhizattan maksimum yararlanma.
B- Maddi Olmayan Amaçlar:
-Isçinin ise ilgisini çekme
-Isgücü devrini azaltma
-Ise devami artirma
-Denetim sorumlulugunu azaltma
-Grup çalismasini artirma.
Bunlarin disinda, isletme yönetimi tarafindan belirlenmis baska amaçlar da olabilir. Ancak tüm isletmeler için geçerli olan en temel amaci, yüksek verimlilik, düsük maliyet, daha çok kaliteli üretim, yüksek kârdir.
Özendirici ücret sistemlerinin yararlari oldugu kadar sakincalari da mevcuttur. Bunlari maddeler halinde söyle özetlememiz mümkün:
• Yararlari:
* Verimi artirir.
* Denetime yardimci olur.
* Bos zamani azaltir.
* Çalisma kosullarinin gelismesine yardimci olur.
* Çalisani ödüllendirerek, motivasyon saglar.
• Sakincalari:
* Ücret farkliliklari yaratir.
* Farkli prim dagitimi, gerginlik yaratabilir.
* Her isin standardini belirlemek kolay degildir.
* Kisiler arasi rekabet, tatsiz bir boyut kazanabilir.