Satış Yönetimi


ÖRNEK OLAY 1 (SATIŞ TEMSİLCİLERİNİN SEÇİMİ)
EMNİYET SİGORTA

Bu örnek olay bir sigorta şirketi olan “Emniyet Sigorta”’nın acenta adaylarını nasıl tespit ettiği ile ilgilidir. Şirketin müdürü Hikmet Talas tarafından geliştirilen sayısal bir yöntemle acente adayları tespit edilir. Bu sayısal yöntemde kullanılan beş faktör söz konusudur. Bunlar satış temsilcisi adayının “yaş”ını, “medeni durum”unu, “eğitim”ini, “iş tecrübesi”ni, ve “işe yatkınlığı”nı tespit eden faktörlerdir. Bunların her birine Hikmet Bey tarafından puanlar belirlenmiştir. Adayların 20-30 puan alanları hemen, 10-20 puan alanları ise eğer adayın bulunduğu bölgede başka bir acente yoksa kabul edileceklerdir.
Müşterilerle ilişkileri acenteler gerçekleştirir. Bu yüzden “Emniyet Sigorta” adaylarını seçerken çok dikkatli olmaktadır. acente olmak isteyen aday çok fazladır. Hikmet Talas da bu yüzden çok hassas davranmaktadır. Kaliteyi önceliği görmekte, sayıyı geri plana itmektedir.
Aday tespitinde kullanılan bu yöntem Hikmet Talas’a göre gerçekçi ve basit olarak ifade edilmektedir. Fakat yöntem denildiği kadar gerçekçi midir?
Bir aday 20 üstü puan aldı diye ”acente olmaya hak kazandı” anlamına gelir mi? Bu gerçek anlamda aşırı objektiflik demek değil midir aslında. Şöyle ki;
Bir aday İstanbul Beykoz’da ikamet ediyor olsun. Burada acente açmak için sigorta şirketine başvursun. Aday yaş faktöründen 3 puan, medeni durum faktöründen 5 puan, eğitim faktöründen 5 puan, iş tecrübesi faktöründen(satış dışı sektör) 2 puan, işe yatkınlık faktöründen ise 5 puan almış olsun. Bu durumda aday 20 puan aldı ve “hemen” acente olmayı hak etti. Bu kadar kolay mıdır acente olmak. Hikmet Talas’ın kalite ve basitlik yaklaşımının bir eseridir. Her 20 puan alan aday acente olabilir mantığıdır ve bana göre son derece eksik ve hatalı bir yaklaşımdır.
Yöntem bir çok faktörü hiçe saymakla birlikte kullanılan faktörlerin içeriğinde dahi eksiklikler mevcuttur. Ayrıca kaliteden bahseden bir anlayış sadece sayısal verilere dayalı bir yöntemle aday belirlemesi çelişki de doğurmaktadır.
Yukarıda verilen örnekteki adayın çok fazla basite indirgenerek incelenmesi çok büyük hatalar doğurabilir. Bir adayın evli ve çocuklu olup 5 puan, başka bir adayın bekar olup 0 puan alması ne kadar doğrudur. Bunların psikolojik durumu incelenmeden değerlendirme yapılması son derece yanlış bir uygulama değil midir. Buradaki aday evlidir, fakat şiddetli geçimsizlik yaşıyor da olabilir. Bu durumda hala tam puanı nasıl hak edebilir.
Ayrıca aynı örneğimizde aday diğer faktörlerden yüksek puan aldığı için iş deneyimi pas geçildi. Halbuki gerçek hayatta özellikle satışçılık işinde iş deneyimi çok önemlidir. Fakat adayımız sadece satış dışı işlerde çalışarak deneyim sahibi olduğunu söylemektedir. Bu ne kadar yeterlidir. Puan vererek geçiştirmek yeterli midir. ? Tabi ki hayır. Nitelik ölçümü yapılması gereken, tartışılması gereken bir konuya puanlar vererek sayısal anlam yüklemek yanlış bir uygulama olur.
Yaş faktörü de bir çok eksiklikle doludur. 22 yaşında olan aday ile 30 yaşında olan aday aynı puanı alması garipsenecek bir durumdur. Bu durum da gerçekten fazla basite kaçma oluyor. Bunlara madem ki sayısal anlamlar yüklüyoruz, daha farklı yollar izlenebilirdi. Her yaşa ayrı puanlar verilebilirdi. 30 yaş ile 31 yaş arasında fazla bir yaş farkı yok. Fakat biri 4 diğeri 3 puan alarak 31 yaşındaki aday daha avantajlı konuma geçebiliyor. Bunun gibi bir çok eksiklik (ben bu yöntemi tasvip etmesem de) istenirse giderilebilir.
Yukarıda verilen basit örnekte adayın bulunduğu bölgeden de bahsettik. Fakat bu yöntemde bunun analizini yapacak herhangi bir bilgi yok. Aday bölge olarak fazla işlek olmayan bir bölgede olabilir. Fakat aday yöntemden iyi sonuçla çıkmıştır. Bu durumda ne yapılması gerekir. Çevresel analizler yapılması gerektiğini düşünüyorum. Bunun içinde adayın bulunduğu bölgenin analizi, adayın aile ilişkilerinin analizi gibi bir çok faktör dikkate alınabilir.
Bu sigorta şirketi ne kadar daha satış temsilcisi alacaktır. Bunun herhangi bir sınırı yok mudur. Her başvuran aday sigorta şirketine göre kalite sınırını geçtiğinde kabul edilecek midir. Aday tespit yönteminde bunlarında ortaya konulması gerekmektedir.
Bir de aksi durum 10-20 puan alacaklarla ilgilidir. Adayın bulunduğu bölgede başka da bir acente yoksa bu aday kabul edilecektir. Acaba aday istenilen hedefleri tutturabilecek kapasiteye sahip midir. Bu puanlar bu modele göre çok düşük görünmektedir.
Aynı bölgede kaç acente açılacağı da bilinmemektedir. 20+ puanlı aday istediği bölgede acenteyi açabilir. Aynı bölgede de başka bir acente olduğunda ne olacaktır. Mevcut acente bu durumdan rahatsız olmayacak mıdır veya yeni acenteye karşı olumsuz bir tavır takınmayacak mıdır.
Bunun gibi bir çok problem var ve Hikmet Bey’in çözümlerini beklemektedir. Sadece nitelik veya nicelik tespiti yeterli değildir. Her ikisini de adayda tespit edecek bir yöntem geliştirilmelidir. Bunları tespit edecek bir çok yöntem mevcuttur. Rakip firmaların acente tespit yöntemleri incelenmelidir. Hatta benzer işleri yapan diğer sektör şirketleri de incelenebilir. Bunlardan örnek alınarak geliştirilen yöntem başarının anahtarı olacaktır.
ÖRNEK OLAY 2 (SATIŞ GİDERLERİ VE SATIŞ BÜTÇELERİ)
GİRİŞİM GİYİM SANAYİ

Derin Bayraktaroğlu İ. T. Ü Makine mühendisi mezunudur. Ama öğrenim yaptığı branşta değil de satışçılık işinde mutlu olabileceğini anlamıştır. Sermaye olarak babasından bir miktar para almıştır. Bundan sonra bir çok öneri arkadaşları tarafından kendisine sunulmuş, fakat o beğenmemiştir. Aslında onun düşündüğü hazır giyim sektöründe faaliyet göstermektir. Ve bu sektörde başarının sırrının farklılıkta olduğuna inanmıştır.
Bu farklılık hem ürünle hem de şirket içi yapılandırmayla ilgilidir. Eğer giyim alanında eski ve cansız renkler yerine yeni ve canlı renkler getirilirse başarı sağlanabilecek. Bunun için de başarıyı kamçılama örgütlenme biçiminde saklı olacak.
Derin Bey’in satışçılık prensibi farklı ürünlerin farklı pazarlanmasıdır. Bunun için de verdiği örnekte ceket ile mayonun farklı ürünler olduğunu ve farklı pazarlama teknikleri kullanılarak pazarlanması gerektiğini söylemiştir. 4 ayrı ilde 12 dükkan açmıştır. Bu 12 dükkanda üç ayrı ürün üretilmektedir. Bunlar “Hazır Giyim”, “Spor Giyim” ve “Mayo ve Plaj Aksesuarları”dır. Çok katlı dükkanlarda her bir ürün farklı katlarda üretilirken, tek katlı olanlarda bu üç ürün tek katta üretilmektedir. Tek katlarda ürün hatlarına ayrılan alan satış hacimlerine göre belirlenmektedir.
Ürünlerin modaya uygunluğu Derin Bey’in girişimleriyle olmaktadır. Yurt dışı gezilerinde, fuarlarda fikir edinmekte ve bunları şirket ofisinde misafirlerle tartışarak karar vermektedir.
Fakat şirkette Derin Bey’in tahmin edemeyeceği olumsuz gelişmeler olmuştur. Faaliyet alanı hazır giyim olan (ceket, kravat vs. ) şirketin yan ürünler olan spor giyim ve mayoya doğru gittiğini görmektedir. Derin Bayraktaroğlu’nun hayali hazır giyimde öncü bir şirket olmak ve bu alanda adlarını duyurmaktır. Markalaşmayı bu ürün hattıyla gerçekleştirmek istiyor ama satışlar da bunun zor bir ihtimal olduğunu gösteriyor. Spor giyimde satış ve karda toplamda yüzde 60, mayo ve plaj aksesuarları ise satış ve karda yüzde 40 civarındadır. Yani hazır giyim hattının çalıştırılması kar getirmekten çok zarar getirdiği ortadadır.
Derin Bey bütün bu olumsuzluklara rağmen hazır giyim hattına desteğine devam etmektedir. Çünkü şirket üretimine o ürünle başlamıştır ve o ürünle devam ettirilmelidir diye düşünmektedir. Hatta hazır giyim yok olursa diğer ürünler başsız kalır demiştir. Kararının kesinliğini yöneticilerine anlatmaya çalışmıştır. Doğal olarak yöneticiler ona hak vermek durumunda kalmaktadır.
Yöneticilerin istediği; hazır giyim hattına aktarılan bu kaynakların kar getiren diğer ürünlere aktarılmasıdır. Çünkü kar getirmekten çok zarara neden olan bir ürünün yaşam süresi dolmuş demektir. Fakat şirket sahibi Derin Bey’in arzularına göre hareket etmek durumundadırlar.
Derin Bey davasında ne kadar haksız da olsa o şirketin sahibidir. Ve kararları kendisi vermektedir. Yöneticilerin de görevi şirkete en iyiyi vermektir. Fakat burada elleri kolları bağlı görünmektedir. O yüzden ona göre kararlar almaları ve bunu en iyi şekilde astlarına anlatmaları gerekir.
Yalnız bir hususa dikkat etmek gerekir. Derin Bey şirketin sahibidir. Bu zamana kadar hisleriyle ve bireysel başarısıyla bir yerlere gelmiştir. Belki bu olumsuz duruma verdiği tepkide bildiği bir şeyler olabilir.
Aslında hazır giyim ürünleri tercih edilen bir marka taşımaktadır. Örneğin bir çok ünlü bu markayı tercih etmektedir ve Derin Bey bunu televizyonda görmektedir. Fakat satışlar istenilen düzeyde değildir. Hatta bir çok mağazada çalışanlar vakitlerini boş geçirmektedir. Bu olumsuz durumu anlatacak ortada bir sorun olmalıdır. Derin Bey ve yöneticileri sorunu dahi görememektedir.
Hazır giyimin satış ve karlarının düşmesinin nedeni tüketici tercihlerinin değişmesi de olabilir. Tüketici tercihleri incelendiğinde genel olarak spor giyime bir eğilim olduğunu gözlemleyebiliriz. Kumaşın yerini daha çok kot türü giysiler almaktadır. O halde spor giyime bu kadar talep olması normal gözükmektedir. Mayo ve plaj aksesuarları dediğimiz ürün hattı ise genel olarak hazır giyimin ikamesi değildir. Hazır giyime ikame spor giyimi gösterebiliriz. Bu da demektir ki hazır giyim satışlarının düşmesinin önemli bir nedeni tüketici tercihleridir. Böyle bir araştırmadan sonra incelenmesi gereken konu bu tercih değişikliği acaba hazır giyim sektörünü de bizim kadar etkilemiş midir. Eğer hazır giyim satışları pazarda düşük seyir izliyorsa burada tüketiciyi uyaran reklamlar yapılmalıdır. Burada en önemli görev satış örgütüne düşmektedir. Tüketicinin niye spor giyimi tercih ettiği araştırılmalıdır. Burada rahatlık faktörü söz konusuysa klasik giyimde aynı rahatlık sağlanabilir mi? Bunların kapsamlı bir analizi ürünü canlı tutmaya, onu sıçrama eğilimine girmesine vesile olacaktır. Bir başka durum olarak ileride belki de klasik dediğimiz hazır giyim ürünleri, spor giyime tercih edilebilir. Bu sektörün nasıl davranacağıyla ilgilidir. Reklam ve promosyonlara ağırlık verilirse istenilen hedeflere ulaşılabilir.
Bütün bu tahminlerden sonra Derin Bey bir bakıma haklı olabilir. Eğer sektörde bir sorun varsa, bu ileride düzelmeyecek anlamında değildir. Yatırıma devam kararı iyi sonuçlar doğurabilir. Bu tür krizlerden sonra muhakkak ivmeler yukarıya çıkış yönünde olmuştur. Hazır giyimde de böyle bir ivme kazanılabilir.
Şirketin başarısına bir de örgüt açısından bakmak gerekir. Derin Bey’in farklılığının sonucu dediğimiz gibi örgüt yapısına da yansımıştır. Görüldüğü kadarıyla şirkette her bir ürün için ayrı bir yapılanma söz konusudur. Her bir ürün değerlendirilirken ayrı değerlendirilir. Her ürünün müdürü, yöneticileri ayrıdır. Fakat bu ürün yöneticilerini kontrol ve denetleyici yöneticiler vardır. Bu yapının avantajı her bir ürün grubu ayrı değerlenir ve bu ayrımda fark hemen görülebilir. Ayrıca yöneticiler tek bir ürüne odaklanarak o ürünü daha iyi tanırlar ve kararlarını daha rahat verirler.
Fakat burada ayrı ayrı değerlenen ürünlerde hazır giyim grubunun başarısız olduğu söylenebilir. Bu durum nasıl değerlendirilecektir. Derin Bey hazır giyime devam kararı alarak diğer ürün hatlarına haksızlık yapıyormuş izlenimi veriyor. Başarılı ürün hatlarında çalışanlar daha fazla ödüllendirilerek bu haksızlık giderilebilir. Ayrıca tek kat dükkan sisteminde her bir ürün satışları ölçüsünde metrekare alıyor. Gerekirse her bir ürün hattı ayrı katlarda olan dükkanlarda çalışılmalıdır. Bu haksızlığı bir nebze olsun göstermemek, huzursuzluğu ortadan kaldırmak için iyi bir yoldur.
Unutmamak gerekir ki Derin Bayraktaroğlu şirket politikasını hazır giyim üzerine kurmuştur ve diğer ürünler de hazır giyime göre konumlandırılmalıdır. O yüzden yöneticilerin yapacağı ilk ve en önemli şey çalışanlarına gerçekleri anlatıp, onların olaylara bakış açılarını değiştirmektir. Yoksa ki diğer ürün hatlarında motivasyon eksikliğinden sorunlar yaşanabilir.

ÖRNEK OLAY 3 (SATIŞ ÇABALARININ DENETİMİ)
ÇÖZÜM LTD.

Çözüm Ltd. bilgisayar programı üreten bir yazılım şirketidir. Ürettiği programlar yanında paket programlar, bilgisayar, yazıcı ve bunlarla ilgili donanımları satar.
Çözüm Ltd. ’de satış temsilcileri müşterileriyle çok yakından ilgilenmeli, devamlı ziyaretlerine gitmelidir. On beş satış temsilcisinin on dördü sayısal bölümlerden mezun, sadece Fevzi Taş sözel bölümden mezundur.
Çözüm Ltd. ’de ücretler maaş artı satış üzerinden komisyon şeklinde belirlenmiştir. Şirket kurulduğunda satış cirosunun beş katı kadarını bu sene içerisinde gerçekleştirmiştir ve şirketin sahibi olan Ahmet Bey bu başarılarının bundan sonra da devam etmesini istemektedir. O yüzden bu zamana kadar denetlenmeyen satış temsilcilerini denetlemek üzere şirkete müdür atamıştır.
Dilaver Türker satış müdürü olduğunda şirkette denetimi sağlayan tek uzman olarak belirlenmiştir. Başarı için denetimin çok gerekli olduğunu ve bunun önemini Ahmet Bey’e anlatmıştır. Denetim başarıyı daha da kamçılayacaktır.
Dilaver Türker’in denetim mekanizması basitçe şöyledir:
Her bir satışçının geçmiş senelerdeki satış hasılatları dikkate alınacak ve buna göre kota belirlenecektir. Ayrıca satışçıların günde 2-3 müşteriye ziyaret etmeleri gerektiği vurgulanmıştır. Tüm bu işleri yaparken de satış hasılatının % 2’sini geçmeyecek şekilde harcamaları sınırlandırılacaktır.
Karar yapılan bir toplantıda satış temsilcilerinin onayına sunulmuş, bazı sesler olumsuz tepki vermesine karşın kabul edilmiştir. Temsilciler şikayet olarak genelde satış kotalarının yüksekliğini bahane etmişlerdir. Bütün itirazlara rağmen yöntem kabul edilmiştir. Şirket için önemli olan daha başarılı olmaksa, uygulanan denetim mekanizmasının da şirkete başarı getirmesi gerekmektedir.
Fakat Çözüm Ltd. Şirketine bu denetim yöntemi pek bir başarılı gibi gözükmemektedir. Geçen senelere göre satışlar gözle görülecek şekilde düşmüştür. Bu düşüşün sebepleri nelerdir peki?
İlk sebep olarak; satış temsilcisinin denetim yapıldığını bilmesi, satış kotasına ulaşamayacağını düşünmesidir. İstenilen düzeye gelemeyeceğini hisseden satışçı strese girebilir. İşinden atılacağını düşünür ve bu yüzden müşteriyi malı satmak için çok fazla zorlayabilir, müşteriyi ürkütebilir. Kaçan müşteri yüzünden satışlar düşük görülebilir ve satışı yapmak için yaptığı harcamalar satış gerçekleşmediğinde yüksek oranlar ortaya çıkartabilir. Böyle bir durumda satışçının kendine olan güveni kaybolur ve psikolojik sorunlar yaşayabilir.
Bir diğer sebep olarak; satış temsilcisinin çalıştığı bölgenin bilgisayar donanım ve yazılımlarına doymuş olabileceğidir. Yani müşteriler bilgisayarlarını yenilemek dışında her şeye sahiptirler. Bu yüzden satışçının satışları düşebilir. Çünkü daha geçen senelerde satış yapıyordu da şimdi mi yapamıyor diye düşünebiliriz. Ya böyle bir ihtimal vardır veya satışçıdan kaynaklanan bir ihtimal söz konusu olabilir. Bunu araştıracak olan firmanın satış müdürü Dilaver Bey’dir.
Ayrıca bir başka sebep olarak; bölgede veya sektörde yeni bir rakip çıkmış olabilir. Bu rakip de piyasaya iddialı girmek ve müşterileri çekebilmek için stratejiler uygulamış olabilir. Veya mevcut rakipleri bu satış teknik ve stratejilerini uygulamış olabilir. Bütün bunlar satışları düşürücü etkiye sahip olan faktörlerdir.
Bunlara çözüm olarak neler olabilir?
İlk sebebe çözüm olarak; satış temsilcisine önceden bilgilendirme ile denetimin firmaya ve satışçıya faydaları aktarılabilir. Böylece satışçı kendisini kontrol ihtiyacı duyar ve daha dikkatli davranır. Kotayı tutturmak için sistemli olarak çalışır.
İkinci sebebe çözüm olarak; teknolojinin hızlı ilerleyişi ile birlikte bilgisayar sektörünün de hızla yenilendiğini görebilmekteyiz. Yeni sistemlere, yeni ve daha kullanışlı yazılımların gelmesi şirket için avantajlıdır. Çünkü bunların yeni kullanıcı olmak isteyenlere satışı kolay fakat mevcut kullanıcılar eski alışkanlıklarından vazgeçmemektedir. O yüzden satışçılara yeni ürünler hakkında verilecek eğitim programları ile bunların müşteriye ne gibi faydalar sağlayacağı anlattırılmalıdır.
Üçüncü sebebe çözüm olarak; yeni veya mevcut rakibe olanaklar dahilinde karşı stratejiler uygulamak gerekir. Satışçılara satış üzerinden daha fazla komisyon hakkı tanınmalıdır. Böylece satışçı satışı gerçekleştirmek için kendi komisyonunun belli bir bölümünden feragat edebilir. Bu satışçıya esneklik sağlamak için çok ideal bir yoldur.
Bütün bu sebep ve çözümlerden sonra acaba Dilaver Türker’in uyguladığı yöntem ne kadar doğrudur?
Aslında bir iki faktör göz önüne alınmış olsaydı iyi ve kullanışlı bir yöntem olurdu. Tek bir veriye (geçen seneki veriler) bakarak “satışçı bu sene şu kadar satacak” demek yanlış olur. Az önce de belirttiğimiz gibi bölge faktörü de çok önemlidir. Bazı bölgelerde bu tür yüksek finansman gerektiren mamullere fazlaca talep beklenmemelidir. “Ama bu bölgede geçen senelerde daha yüksek satış vardı?” demek ne kadar doğrudur. O yüzden satışçının kotası hakkında karar vermeden önce bu bölgenin özellikleri iyi incelenmelidir, gereksiz yere satışçının kotayı tutturmak için yıpranmasına izin verilmemelidir. Mevcut müşteriler ve potansiyel müşteriler belirlenmelidir. Rakipler de incelenmelidir ve onlara göre stratejiler de geliştirilmelidir.
Ayrıca satış işinde satışçının psikolojisi de bu yöntemde iyi olmalıdır. “Satış kotası var, ona göre çalış. ” demek belki de satışçıda ters tepki gösterebilir.
O yüzden istenen oranları tutturamayan satış temsilcileriyle birebir görüşmek ve onlardan sebeplerle ilgili bilgi almak gerekir. Satışlar niye düştü, niye bu kadar harcama oldu diye sorular sorulabilir ve derhal çözüm için alternatifler geliştirilebilir.