STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

GİRİŞ
Niçin bazı kuruluşlar başarılı olurlar sektörlerinde güçlü ve etkileyici bir konuma gelirler ve Niçin diğerleri bunu sağlayamaz? niçin Hewlwtt-Packard, Toyota, Microsoft, Arçelik, Netaş gibi kuruluşlar her yıl karlarını arttırarak güçlü bir görünüm verirken Chrysler, Sears, NCR, Digital, Lotus, Apple gibi kuruluşlar başarılı olamaz ve durumlarını koruyamazlar. Pazar ekonomisinin fırtınalarından ve dalgalarından firmaları koruyan yönetim becerileri nelerdir? Nelerden firmalar kendi iradeleri ile sakınabilirler ve neleri bir fırsat olarak değerlendirebilirler? İşte bu tür soruların cevaplarını araştırmak ve bir durum tesbiti yapmak bir STRATEJİK YÖNETİM perspektifini ve görüş açısını gündeme getirmektedir.
Kararların Stratejik Nitelikleri

Stratejik Yönetim 2000 li yıllara girişte dünya ekonomik sisteminin politik, sosyal ve teknolojik nedenlerle kontrol dışı bir hızla değişen girdaplı bir ortama girmesi nedeni ile hızla gelişen bir inceleme alanı haline gelmiştir. Bu inceleme alanı işletmeleri sosyo-teknik bir ortamda hareket eden bir bütün olarak ele alır ve niye bazı firmaların beklenmedik bir gelişme ve güçlenme sürecine girerken, güçlü gibi görünen diğerlerinin sorunlar yaşadığını ve yaşam kavgası verdiğini inceler. Stratejik yönetim özgün yaklaşımı stratejik karar vernme sürecine öncelik tanımasıdır. Diğer karar süreçlerinden farklı olarak stratejik kararlar uzun dönemleri kapsarlar, sonuçları risklidir ve işletmenin tümünü ilgilendirler. Bunların üç temel özelliği aşağıdaki gibi verilebilir.

1. Enderlik : Strartejik kararlar bir dönemde verilir ve uzun bir dönemde yeni bir stratejik karara kadar değişmezler.

2. Evrensellik : Stratejik karalar kuruluşun bütün kaynaklarının ve bütün enerjisinin verilen karar doğrultusunda harekete geçirilmesini gerektirir.

3. Belirleyicilik : Stratejik kararlar kendilerinden sonra verilecek bütün kararların ve davranışların tipini ve doğrultusunu belirlerler

Stratejik karaların bu üç özelliği nedeniyle sonuçlar yüksek riskler taşırlar.

Stratejik Üstünlük Kuralları

Rekabetçi koşulların zorlaştığı günümüz işletmecilik dünyasında rekabet kabiliyet ve güçlerinin nasıl oluşturulacağı ve nasıl etkin kullanılabileceği özel bir önem taşımaktadır. Mc DONALD'S ın başarılarını sürdürebilmesi için her gün müşterilerine, titizlik ve hijyen ortamında üretilmiş ve tamamane biribirinin aynı milyonlarca hamburgeri etkiyeci ve dost bir ortamda sunabilmesi yetmemektedir. Amerika, Türkiye, Fransa, Pakistan, Japonya, Rusya, Güney Afrikadaki müşterilerinin damak zevki farklarına uyum gösterebilmesi, Rusyadaki tedarik zinciri sorunlarını çözebilmesi, İngilterede 'Deli Dana' salgını sorununu aşması, Diğer hamburger zincirlerinin rekabeti ile başa çıkabilmesi, çevrecilerin baskılarına direnebilmesi ve sürekli yeni cazip ürünler yaratabilmesi gerekmektedir. Bir işletme kısa dönemde etkinliği (efficiency) sağlarkan, uzun dönemde etkililiği (effectiveness) gözden kaçırmamalıdır.

SEARS firmasının stratejik çıkmazı
SEARS , ROEBUCK CO. II. Dünya Savaşı sonrasında stratejik bir karar vererek, çok başarılı ve karlı olan katalog satışlarını perakendeci dükkanlarına da genişletmek üzere verdiği stratejik karar bir çok karlı yıl yaşamalarına olanak sağladı. Benzer olarak 1980 lerin başında firma, faaliyetlerini finans sektörüne de genişletmeye karar vererek bazı finansal kuruluşları satın aldı. Finansal birimlerin başarılarının yöneticilerin dikkatlerini dağıtması nedeniyle karlı olan perakendeci satışlar hızla düşmeye başladı. 1993 yılında hisse sahiplerinin yoğun baskısı ile firma finansal kuruluşlarını elden çıkarma kararı aldı. Bunun stratejik anlamı, firmanın ölüm kalım kararını perakendici birimlerine güvenerek sürdürme doğrultusunda aldığı idi. Firma bu çerçevede (1) kadın müşterileri ile daha fazla ilgilenerek hazır giyim alternatifleri sunma ve zarar eden katalog faaliyetlerini durdurma, (2) 34,000 part-time ve 16,000 full-time çalışanını işten çıkarma, (3) yeni fikirler üretmeleri için yeni elemanları işe alma, (4) dükkanların yenilenmesi için 4 Milyar USD harcama, (5) hizmetlerin gelişmesi için hizmet elemanlarını eğitim programlarına sokma ve (6) müşterilerinin uzun süredir şikayetçi olduğu bu konularda gelişme sağladıklarını müşterilerine duyurma kampanyalarına başlama doğrultusunda kararlar aldılar ve bunları uygulamaya geçirdiler. Sektör analistleri firmanın bu karar ve uygulamalarının firmanın geleceğini kurtarmakta yeterli olacağı konusunda kuşkularını belirttiler. Buna karşılık hepsi bunların riskli fakat denemeye değer cesaetli karalar olduğunda fikir birliği etti.

Buradan hemen aşağıdaki sonuçları çıkartabiliriz.

Strateji sonuçları etkili ve riskli olabilen seçimlerdir. Bireyler ve işletmeler ortamın kararlı olduğu, çevre koşullarının hızla değişmediği, rekabetin yoğun olmadığı durumlarda ayakta kalabilir ve başarıya da ulaşabilirler. Günümüzde ise kamu veya özel hiçbir sektör ve organizasyon için bu durum söz konusu değildir. Buna göre strateji ve stratejik yönetim girdaplı bir sel akışına kapılmış olan günümüz kuruluşlarının en az zarar görerek hedeflerine ulaşmasını sağlayacak bütün kural ve yaklaşımladır. Bunu gerçekleştirebilmek için strateji üretme durumunda olanların aşağıdaki koşulları sağlamaları gerekmektedir.

Rekabetçi süreçlerin yapı ve kosulları konusunda yoğun bilgi ve deneyim sahibi olmak.
Bu bilgiyi yaşanan olaylarla bütünleştirebilmek ve neden sonuç ilişkilerini kavrayabilmek.
Alternatif davranış biçimlerini oluşturabilecek hayal gücüne sahip olmak ve sonuçları düşünsel olarak oluşturup analiz edebilmek.
Güncel ihtiyaçları aşan kaynaklara sahip olmak ve bunları stratejik hedeflere ulaşabilmek için yatırıma dönüştürebilmek.
Burada düşünce gücünün ve vizyonun stratejik süreçlerde önemli bir rol oynayacağı görülebilmektedir.

Bu çalışmanın tamamında ontolojik yaklaşımı geliştireceğimiz için burada bilimsel işletmeciliğin geleneksel yaklaşımlarını değerlendirmek uygun olacaktır. Stratejik Yönetim düşüncesinin evriminde bazı yaklaşımlar ve bunları eleştiren karşı yaklaşımlar gözlenmektedir. Bu yaklaşımlar esas olarak;

Bir rasyonel planlama süreci olarak strateji (Alfred CHANDLER)
Durumsallığın gereği olarak doğaçlama (emergent) strateji (Henry MINTZBERG ve James WATERS)
Atılım kaldıracı (stretch and leverage) olarak strateji (Gary HAMEL ve C.K. PRAHALAD)
Alternatif seçimleme (Trade-Off) olarak strateji (Michael PORTER)
Kaynak kullanımına dönük strateji (Robert W. GRANT)
Çevreye bağımlılık (context dependency) olarak strateji (Sumantra GOSHAL)
Kontrol enformatiği paradigması olarak strateji (bu çalışmanın tezi)
Bu modelller esas olarak birbirini reddeden ve eleştiren alteratifler değil bir diğerinin eksik bıraktığı noktaları tamamlayan ve sinerjik bir anlayış sağlayan yaklaşımlar olarak düşünülebilir.

Rasyonel ve Analitik Planlama Olarak Strateji (Alfred CHANDLER)

İşletme biliminde 1960 larda yapılan yaklaşımlarda (CHANDLER) strateji yine işletme politikaları mantığı çerçevesinde savaşçı görünümü yumuşatılmış olarak anlaşılmakta ve ,

“işletmenin uzun dönemli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve bu sonuca ulaşabilmek için işletme kaynaklarının harekete geçirilmesi”

veya bir başka şekilde ,

“işletmenin temel amaçlarına ulaşabilmesi için belirgin, kavrayıcı ve bütünsel bir plan.”

olarak tanımlanmaktadır. Buna göre Chandler yaklaşımında strateji öncelikle bir rasyonel analitik planlama ve uygulama sürecidir.

Yapı ve Strateji Arasındaki İlişki

CHANDLER çalışmasında örgütlerdeki yapısal değişimin zorunlu bir strateji değişimine yol açacağını ve tersine stratejideki bir değişimin bununla uyumlu bir yapısal değişim gerektireceğini vurgulamıştır. Yapısal değişimin örgütsel büyüme, karmaşıkklaşma ve kontrol sorunları ile ilişkili olacağı açıktır. Bize göre yapının kendisi stratejik bir tercihi yansıtmaktadır. Etkinlik yaklaşımlarına göre yapılarda zorunlu değişiklikler yapmak her zaman stratejik değişim anlamına gelmeyebilecektir.

1960 larda Amerikan işletmecilik kuramcılaıının stratejiye rasyonel ve pragmatik bir süreç olarak baktıkları açıktır. Bu yaklaşım işletmeciliği bir mühendis olarak algılamanın gelenek olduğu TAYLORİSM ile tutarlıdır. Buna geleneksel yaklaşım diyebiliriz. Gerçekte ise stratejik yönetimin işletmecilikte de, askerlikteki risk ve duygu yüklü anlamını taşıyacağını bekleyebiliriz. Tanımlanmış veya planlanmış olsun veya olmasın stratejik bir yönetim, işletmeyi bulunduğu konumdan başka bir konuma taşıyacak riskle yüklü ve belirsizlik taşıyan bir süreçtir. Bu süreçte işletme ya kendini ya da rakiplerini olumsuz olarak etkileyecek ve sektörel uzay-mekanda konumunu değiştirmeye çalışacaktır. Bir işletmenin kuruluşu bir takım kaynakların ve kariyerlerin riske edilmesi ile gerçekleşir. Ayrıca bir sektördeki yeni bir kuruluş, sektörde daha önce var olan kuruluşlar için bir tehdit oluşturmaktadır. Bu nedenle stratejik yönetim işletmelerin kuruluşu ile doğal olarak başlar ve evrimi ile sürekli olarak uygulanır.

1980 lerde Amerikan işletmeciliği, Japon işletmeciliğinin dünya pazarlarını kaplaması ile her zaman rahatlıkla iş yapabildikleri pazarları kaybederek ve kendi iç pazarlarında en övündükleri sektörlerde yenilgiler yaşayarak gerçek rekabetin acıtıcı yönüyle karşılaştı. Burada Amerikalıların varsayımı, üretim ve yönetimin evrensel tekniklerinin Amerikalılar tarafından geliştirildiği ve Japonların veya herhangi bir ülkenin Amerikan üretim ve işletmecilik tekniklerini kullanarak Amerika için tehlike oluşturamıyacağı idi. Japonlar buna karşılık üretim ve yönetimin temel postülalarını değiştirdiler. Rekabet kalitenin üretilmesine değil kalitenin tamımlanmasına ve bu tanımların tüketici tarafından benimsenmesine kaydı. Buna göre rekabet bir topyekün savaştı ve savaşlar günlük sorunlara pratik çözümler bularak kazanılamıyordu. Rekabet savaşında ayakta kalabilenler ancak savaşın kural ve koşullarını iyi kavrayanlar, fırsat ve tehditleri önceden görebilenler, kendilerinin ve rakiplerinin güçlerini ve zaaflarını gerçekçi bir şekilde değerlendirererek bunun gereğini yapabilenler oluyordu.

Durumsallığın gereği olarak doğaçlama (emergent) strateji (Henry MINTZBERG ve James WATERS)

Stratejinin rasyonel ve pragmatik geleneksel tanımı yakın bir geçmişte ciddi eleştiriler aldı.Mc GILL üniversitesinden Henry MINTZBERG, işletme stratejilerinin her zaman rasyonel ve planlanmış bir şekilde ortaya çıkmadığını ve bir çok durumda değişen koşullarda oluşan tehditlere ve fırsatlara bir reaksiyon olarak ortaya çıktığını örneklerle ileri sürdü. MINTZBERG e göre strateji işletmelerin ne yapmayı planladıkları değil (deliberate), gerçekte ne yaptıkları (emergent) idi. Bu anlayışa dayanarak MINTZBERG stratejiyi;

“Bir karar ve eylem süreci içinde oluşan bir şema”

olarak tanımladı. Bu şema planlanmış (deliberate) eylemlerin veya planlanmamış (emergent) doğaçlama eylemlerin bir sonucu olarak oluşabilmekteydi.