|
|
#1
1 December 2008, 16:52
|
|||
|
|||
Devlet Borç Yönetimi-Hukuk
GIRIS
Çagimizin toplumsal politikasinin temel sorunlarindan biri de kuskusuz ücretle ilgilidir. Ülkelerin gelisme derecelerine göre ekonomi içindeki yeri degi*** görünen ücretlerin kisiler açisindan önemi çok farkli degildir. Çalisanlar için ücret, yegane gelir kaynaklaridir. Bu gelirle çalisanlar, ihtiyaçlarini gidermeye, durumlarini iyilestirmeye ve sosyal güvenliklerini saglamaya çalisirlar. Bu nedenle daha iyi sartlari elde etmek amaci ile gelirlerini yükseltmek isterler. Diger taraftan isverenler de maliyet yönünden emege mümkün oldugu kadar az ödeme yaparak giderlerini azaltmayi amaçlarlar. Buna karsilik devlet bakimindan da ücret ve ücretlerin düzeyi hem sosyal ortami hem de fiyatlari, istihdam hacmini, ekonominin gelisme hizini dogrudan etkileyen bir etkendir. Yani ücretin sadece ekonomik yönü yoktur. Ayrica toplumsal yani da bulunmaktadir. Iste bu nedenlerle ücret hassas ve önemli bir konudur. Insan Kaynaklari ve Ücret Yönetimi Günümüzde örgütlerin hedeflerine ulasmak amaci ile kullanmak zorunda olduklari çesitli üretim kaynaklari vardir. Bu kaynaklarin birbiri ile uyumlu çalismasini saglamak, düzenlemek, gelistirmek; bir diger ifade ile sistemi kurmak, insanin varligi ile mümkündür. Insan üretim sürecinin en gerekli parçasi olmasi disinda ayni zamanda üretimin hedefidir. Isletmelerin temel hedeflerinden biri olan verimlilik, az kaynak kullanimi ile daha çok ve kaliteli hizmet veya ürün üretmektir. Iste bu verimlilik hedefine ulasmak için basari gücü yüksek bir isgücü gerekmektedir. I.K.Y eleman ihtiyacinin belirlenmesi, uygun elemanin seçilerek kurum kültürüne alistirilmasi, isgörenlerin motivasyonu, performanslarinin degerlendirilmesi, çatismalarin çözümü, bireyler ve gruplar arasi iliskinin ve iletisimin saglanmasi, yeniden yapilanma, çalisanlarin egitimi ve gelisimi gibi birçok uygulamayi kapsamaktadir. (1) Günümüzde hizla artan bilgi akisinin kurumlarca ele alinarak etkin ve verimli bir sekilde kullanilmasi ve isgörenlerin gereksinimlerinin karsilanmasi ve bunun sonucunda da verimlilik, ayrica firma basarisinin artmasi etkili bir insan kaynagi yönetimi ile olur. Insan Kaynaklari Yönetimindeki konulardan en hassas olan ücreti ekonomistler, isgörenin bedensel veya zihinsel emegi karsiliginda ödenen bedel olarak tanimlamislardir. Insan kaynaklari yönetimi tarafindan çalisanlarin ücret düzeyini belirleyen etmenler objektif kriterlere göre yapilmalidir. Bir diger ifade ile çalisanlar, hangi ücreti neden aldiklarini, performanslarinin ücrete nasil yansitildigini veya firmada hangi ücret politikasinin benimsendigini bilmelidir. Eger kisiler bu konuda gerekli bilgilere sahip olamazlarsa kuruma olan güvenleri zedelenebilir. Ücret yönetimi, farkli çikar gruplarinin beklentilerini ortak bir noktada kesistiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanimlanabilir. Bir bakima, isletmenin ekonomik kosullarini pek zorlamadan, fakat isgören tatmin ve motivasyonunu saglayacak ve sonuçta verimlilik ve kaliteli üretimi gerçeklestirecek bir ortak noktayi yakalamak amaçlanir. Ücretlemede belirli ilkelere uymaya, belirli hedefleri gerçeklestirmeye özen gösterilmelidir. Temel amaç, uygun ücret sistem ve uygulamalari yoluyla isgörenlerin daha verimli olma konusunda motive edilmesi böylece örgütün de performansinin iyilestirilmesidir. Ücretleme de gözetilecek amaçlar sunlardir (2): • Nitelikli isgörenleri çekme: Ücretler vasifli yeni isgörenleri isletmeye cezbedecek düzeyde olmalidir. Bunun için piyasa ile rekabet edebilir bir ücret verilmelidir. • Mevcut isgörenleri elde tutma: Eldeki isgörenleri isletmede tutmak için ücretlerin rekabet edebilir düzeyde olmasi gerekir. Aksi halde isgücü devri ve bunun olumsuz sonuçlari artacaktir. • Motive edicilik: Ücretler isletmede istenir isgören davranislarini tesvik edici, pekistirici, bu davranis1arin gelecekte gösterilmesini saglayici olmalidir. Bu nedenle, iyi performans, tecrübe, baglilik, yeni sorumluluk üstlenme vb. davranislar etkin ücret planlariyla desteklenmelidir. • Örgüt performansinin yükseltilmesi: Verilen ücretliler ile isgücü verimliligi ve sonuçta örgüt performansiyla bir baglanti kurulabilir. Bu tür uygulama yapan isletmelerde verimliligin gelismesiyle ücret artislari arasinda tutarli bir iliski oldugu belirtilmektedir (3). Isletmede personel ücretlerini belirleyen ve etkileyen çok çesitli faktörler rol oynarlar. Bunlarin bir kismi isletme içinde izlenen politikalara bagli iken, diger kismi isletmenin dis çevresinden kaynaklanan ve isletmenin dogrudan kontrol edemedigi faktörlerdir. Örnegin, is degerlemesi ve performans degerlemesinin uygulanmasi ya da motivasyonu saglamak amaciyla yüksek ücret politikasinin izlenmesi ve toplu sözlesmeler isletme içi ögeleri; yasalarin getirdigi yükümlülükler, piyasa ücret düzeyi ve sendikalar ise isletme disi ögeleri olusturur. A. Is Degerlemesinin Etkisi: Is degerleme sistemi isi zorluk, kolaylik veya risk degerlerine göre siralar. Iste ücret yapisi bundan sonra devreye girer ve kurulur. Is degerlemede isin dogasi ve özellikleri degerlendirilir. Daha degerli ise daha fazla ücret ödenir. B. Performans Degerlemenin Etkisi: Performans degerleme yönteminin bir önemli amaci da ücretlemedir. Gerçekten objektif ölçütlere dayanarak yapilan bir performans degerlemesi, çalisanlarin belirli dönemde gösterdikleri basari ve hedeflere ulasma derecesine göre ödüllendirmeyi amaçlayan bir yöntemdir. Bu yöntemde direkt olarak ücret-performans iliskisinin kurulu olmasi, isgörenler açisindan ücret artisi, çok çalismalarinin sonucu olarak beklenen bir ödüldür. Bu nedenle performans degerleme çalismalarinin objektif olarak yapilmasi önemlidir. Performans degerleme çalismalarindaki bir uygulama hatasi, yanlis ücret sisteminin kurulmasina neden olur. C. Toplu Sözlesmelerin Etkisi: Toplu pazarlik, bir tarafta isveren grubu ile diger tarafta isçileri temsil eden kurulusun bir anlasma yapabilmek amaci ile bir araya gelerek basta çalisma kosullari ve ücret konusunda yaptiklari görüsmelerdir. Bu pazarlik isveren-isgören iliskilerinde bir denge ve uzlasma saglamayi amaçlar. Özellikle ekonomik amaçlarin ya da çikarlarin pazarlik yoluyla belirli bir temele ve anlasmaya dayandirilmasi saglanir. Gerçi toplu sözlesmelerin tek amaci ekonomik konularda anlasma saglamak degildir. Fakat sosyal ve insancil iliskilere, yönetim ve disiplin islerine toplu sözlesme yoluyla çözüm aranmasina çogu kez ikinci planda yer verilir. D. Yasalarin Etkisi: Isletmeler, devletin getirdigi çesitli kurallara, çalistirdiklari isgörenler ve onlara uyguladiklari ücretleme sistemi bakimindan uymak zorundadirlar. Örnegin devlet asgari geçim düzeyini belirleyerek, asgari ücret olusumunu gerçeklestirir. Isletmeler açisindan bu degerden daha az bir ücretle isgören çalistirmak mümkün degildir E. Piyasa Ücret Arastirmalarinin Etkisi: Piyasa ücret arastirmalari, her ise ödenen ücretin incelenmesine degil, daha çok kilit ya da standart islere ödenen ücret düzeyinin saptanmasina yöneliktir. Ancak saglikli bir karsilastirma olanaginin dogmasi için kararlastirilan kilit islerin ayni nitelikleri tasimasina özen göstermek gerekir. Ayrica karsilastirmalarin sadece salt ücret açisindan degil, ayni zamanda verilen primler ve sosyal yardimlar açisindan da yapilmasinda yarar vardir. Piyasa ücret arastirmasi sadece isletmeler tarafindan degil, ayni zamanda isçi sendikalarinca da özellikle toplu sözlesmelere dayanak olsun diye yapilabilir. ÜCRET SISTEMLERI Isletmeler; izledikleri insan kaynaklari politikasi, kendi yapisal özellikleri ve geleneklerine göre birbirinden oldukça farkli ücret sistemleri uygularlar. Bu sistemler sunlardir: 1. Kideme Dayali Ücret Sistemi Yapilan isin miktari, kalitesi, zorluklari, nitelikleri degerlemeye alinmadan sadece isgörenin o isletmede geçirdigi zaman dikkate alinarak kök ücretin saptanmasina denir. Çalisanlara anlatilmasi ve uygulamasi kolaydir ancak çok fazla da motive edici etkisi oldugu söylenemez. Buna ragmen sendikalar tarafindan daha çok desteklenen bir sistemdir. Bu sistemin pratik olmasi ile birlikte sakincalari da mevcuttur. Bunlar; (4) - Verimliligi ve kaliteyi yükseltmeye özendirici niteligi yoktur. - Çok çalisan ile az çalisan arasindaki farklilik ücrete yansimaz. - Çalisanlari tembellige iten bir nitelik tasir. Kideme dayali ücret sistemi genellikle kamu kuruluslarinda kullanilir ve hizmet sürelerine bagli olarak hesaplanir. Kademeler, hizmet süresine bagli olarak ücret artisini belirleyen ilerleme adimlaridir. Her derecede belirli sayida kademeler bulunur. Bunun nedeni, kisinin yetki ve sorumlulugu artmasa da, deneyim ve becerisinin degerlendirilmesine ve ödüllendirilmesine olarak kazandirmaktir. Bunun dayandigi varsayimlar ise sunlardir (5) a) Belli bir derecede belli bir süre çalismis bir kisinin deneyimi ve becerisi artar: Bu deneyimin degerlendirilmesi, hizmetin yararinadir. b) Ayni derecede birakilan ve ücret artisi olmayan bir kimsenin çalisma istegi giderek kaybolur; onun içindir ki, hizmet süresine bagli olarak belli oranlarda ücret artisindan yararlandirilmalidir. c) Ücret artisi, yalnizca derece yükselmesine baglanirsa, alt dereceden üst dereceye yükselme için yapay zorlamalar olabilir. 2. Performansa Dayali Ücret Sistemi Günümüzde belki de geçerliligini en çok koruyan ve kullanilan ücret sistemi performansa dayali ücret sistemidir. Kideme dayali ücret sisteminin aksine burada kisinin sorumlu oldugu iste gösterdigi performans baz alinmaktadir. Bu sistem, ücret ile performans arasinda iliski kurularak olusturulan bir sistemdir. Performansa dayali ücret yanlisi savlar sunlardir; • Performansa dayali ödüllendirmenin performansa bagimli oldugu seklinde net bir mesaj, kurulusta performansa yönelik bir kültürün gelistirilmesine katkida bulunur (6). • Üstün nitelikli personeli elde tutmaya yardim eder, düsük nitelikli personele ise kendilerini gelistirmeleri, eger gelistiremiyorlarsa ayrilmalari yolunda mesaj iletir. • Çalisanlari motive eder ve basariya endeksler. Performansa dayali ücretin sakincalari ise sunlardir; • Eger performans degerleme sistemi yetersiz ve subjektif ise, ücretlendirme sistemi ile bagdastirilmasi olumsuz sonuçlara yol açabilir. • Maliyeti yüksek bir ücret sistemidir. • Bireysel performans düzeyindeki artisin ne ölçüde isletme performansinda etkili oldugu çogu kez cevaplandirilmasi mümkün olmayan bir tartisma konusu olabilir. • Dikkat nitelige degil, hacim ve hiza yönelebilir. Bir isletmede ücretin performansa dayandirilmasinin birçok yolu vardir. Verilen tesvik nakit paradan sirket hissesine kadar birçok sekil alabilir. Ayrica ödüller arasindaki süre de birkaç ay ile birkaç yil arasinda degisebilir. Performans çesitli düzeylerde, yani bireysel, takim ve organizasyon performansi olarak ölçülebilir. 3. Bireysel Performansa Dayali Ücret Bireysel performans ile ücret arasinda kurulacak iliski ücret artislarinin kisilerin gösterdigi performansa göre belirlenmesi esasina dayanmaktadir. Performansa dayali ücret artis oraninin tamami veya bir kisminin alinan performans puanlarina göre belirlenmesi söz konusu olmaktadir. Bireysel performansa dayali ücret, bireysel performansa bagli olarak kök ücrete yapilan artislardir. Bu sistemde kisinin ücret artisi, geçmis dönemde degerlendirilen performansina göre belirlenmektedir. Ancak bu belirlenirken, gelecekteki performansin artirilmasi da amaçlanmaktadir (7). Bireysel performansa dayali ücret sistemini kullanan isletmelerde performans degerleme sisteminin oturmus ve saglikli bir sekilde isliyor olmasi bir zorunluluktur. Çünkü bu sistemde kisilerin performansi üretilen miktar, satislar, karlar, maliyet vb. somut göstergelere göre degil, sübjektif degerlemelere göre ölçülmektedir. Bununla beraber, bireysel basarilarin ödüllendirilmesini, takim çalismasinin önemli oldugu hallerde grup dayanismasini zayiflattigi görüsü de mevcuttur. Bunun için de mavi yakali isçilerde kullaniminin daha az oldugu görülmektedir. Sistemin her asamasinda katilim saglanmali, performans ile ücret arasindaki iliski anlasilir bir sekilde isgörenlere açiklanmalidir. 4. Takim (Grup) Performansa Dayali Ücret Günümüzde takim çalismalari isletmelerde en çok dikkati çeken uygulamalar haline gelmistir.Yani bir grup isgören birlikte çalismakta, sorun çikarsa bu sorunlari birlikte çözmekte, hatalari birlikte azaltmaktadirlar. Ayni zamanda o grup ile ilgili idari isleri de yüklenmektedirler. Bu durumda, takimlarin ödüllendirilmesinde, takimda yer alan bireylerin ayri ayri ödüllendirilmesi yerine, takima dayali performans ücret sistemleri önem kazanmistir. Özellikle bu tarz bir uygulama, isgörenleri direkt denetlemenin mümkün olmadigi, takim çalismasi ve isbirliginin basari, verimlilik ve motivasyon açisindan önemli oldugu hallerde önem kazanmaktadir. Bu tarz bir sistem, çalisanlar arasinda rekabeti degil, isbirligini, yardimlasmayi tesvik edecegi gibi grup dayanismasi da saglamaktadir. Takim çalismasinin en önemli özelliginden birisi de, Toplam Kalite anlayisi içerisinde yer alan önemli bir unsur olmasidir. "Takim çalismasi olmadan kalite olmaz" görüsü nedeniyle isletmeler açisindan Toplam Kalite Yönetiminin uygulanmasinda ele alinacak en uygun ödüllendirme yöntemi Takim Performansina Dayali Ücret Sistemi olmaktadir. Geleneksel olarak çalisanlar bireysel performanslarina göre ücretlendirilmektedir. Ancak çagdas uygulamalar kisilerin ekip içerisinde nasil bir performans gösterdikleri dikkate alinarak degerlendirilmesi yönünde yogunlasmaktadir. Dolayisiyla ücretleme sistemlerinin de ekip bazli bir alt yapiya kavusturulmasi kaçinilmaz olmaktadir (8). Ancak bu tarz bir ücret sistemi yapisinda da bazi aksakliklar olabilir. Birincisi ekibin performansi ölçülebilir olmali ve ekip üyelerine geri bildirim saglanmalidir. Ikincisi ekip üyeleri arasinda adil bir is dagilimi yapilmalidir ve yüksek performansli isgörenler, diger ekip üyelerine karsi, ekibin performansini olumsuz etkiledigi gibi düsüncelere kapilmamalidirlar. Ayrica bu tür bir sistemde de ekipler arasi rekabet kaçinilmaz olacaktir. Yine de bu sistem, ekip ruhunu yükseltmesi ve çalisanlar arasinda daha kolay kabul edilmesi nedeni ile tesvik almaktadir. 
|
|
#2
1 December 2008, 16:53
|
|||
|
|||
|
Cvp: Devlet Borç Yönetimi-Hukuk
5. Organizasyon Performansina Dayali Ücret
Organizasyon performansina dayali ücret planlari, çalisanlarin isletme ile özdeslesmelerini saglamak ve onlari isbirligine yöneltmek amaciyla olusturulan organizasyon düzeyindeki planlardir. Planlar, çalisanlari ortak bir amaçta, firmanin rekabet gücünü artirma amacinda birlestirmektedir. Dogrudan performansa dayali birey ve takim uygulamalarina nazaran daha dolayli bir performansa dayali ücret sistemidir (9). Iki türü mevcuttur. Bunlardan biri kazanç paylasimi, digeri ise kar paylasimidir. Kazanç Paylasimi Kazanç paylasimi, isçilerin isletme hedeflerine ulasmasi veya asmasi ile finansal kazançlarin paylasilmasina tam olarak katilmalarini saglamak amaci ile, isletme performansi ve ödüller arasinda net bir iliski kurmaya yönelik bir ücret sistemidir. Kazanç paylasim planlari, isçilerin kontrolünde bulunan performans alanlarinda yogunlasir ve katma deger, verimlilik, maliyet kontrolü ve bazen de ürün kalitesi gibi kriterlerde iyilestirmeyi vurgular (10). Kâra Katilma veya Kar Paylasimi Kuruluslarda iyi iliskilerin ve isçilerin isbirliginin saglanmasi geregine inanan yönetimlerin basvuracagi bir araç olan kâr paylastirma sistemleri, isçilerin, isletmenin kârindan, önceden saptanmis bir orana göre, düzenli ücretlerine ilave olarak pay almalarini saglayan anlasmalardir. Kâr paylastirma sisteminde üç türlü plan mevcuttur (11). - Pesin Ödeme Plani: Bu planda kâr, belirlendikten sonra isçilere dolaysiz ve pesin olarak dagitilir. - Geciktirilmis Ödeme Plani: Bu planda kâr, isgörene belirli bir süre veya olayi takiben dagitilir (Emeklilik vs.) - Kari*** Plan: Bu planda ise, kârin bir kismi kisa dönemde para olarak ödenirken, kalan kismi geciktirilmis ödeme planina göre ödenir. Kâra katilma sistemlerinde dagitim, genelde planda hedeflenen amaca göre farklilik göstermektedir. Kidem özendirilmek isteniyorsa isçi paylari çalisma yilina göre, tasarruf amaçlaniyorsa isçi paylari bireysel katkilara göre degerlendirilebilir. Planin faydalari su alanlarda ortaya çikmaktadir (12). • Çalisanlarin ve sendikanin ilgisine açiktir. • Üretimi özendirme niteligi bulunmaktadir. • Çalisanlarda isletmenin bagimsiz parçasi olma inanci yaratmaktadir. • Isletmenin sonuçlariyla ilgilenme ve isletmeye baglanmayi saglamaktadir. • Çalisanlar için uzun süreli güvence saglamaktadir. • Isletmede olumlu ortam yaratmaktadir. • Çalisanlarin isbirligini güçlendirmektedir. Bu sistemde çalisanlara dagitilacak kâr miktari, isletmenin toplam kârinin % 5'i ile % 50'si arasinda degismektedir. Ayrica kârin dagitimi, çalisanlarin ücretlerine göre olabilecegi gibi, performansa, kideme göre de yapilabilmektedir. Performans artisinin getirdigi kazançlarin paylasilmasi çalisani ise ve isletmeye daha çok bagladigi gibi, motive de ederek daha fazla çalismalari konusunda tesvik yaratmaktadir. Bu da isletmenin verimliliginin artmasi için bir nedendir. Sonuç olarak performansa dayali ücret, isletmenin rekabet gücünü ve organizasyonel kaliteyi arttirmaktadir. Kisilerin performanslarina göre ücret almalari sonucu bireysel performanslarini yükseltmeleri sureti ile isletmenin toplam performansini artirici bir etki mevcuttur. Bu da isletmede verimlilik ve kârlilik artisi saglamaktadir. Takim çalismasinin gelistirilmesi açisindan, takim performansina dayali ücret sistemi yararli olmaktadir. Toplam Kalite Yönetimini uygulayan isletmeler, ücret planlarinin kaliteyi ödüllendirmek zorunda oldugunu görmektedirler. Her türlü olumlu etkisine ragmen, performansa dayali ücret sistemine yöneltilen hakli elestiriler de mevcuttur. Bunlardan en göze batani ise, eger gerçekten iyi bir performans degerleme sistemi yapilmamis ise performans-ücret iliskisinin gerçekçi olmayacagidir. Bir diger olumsuz yönü de performans degerlemenin ücret ile iliskilendirilmesi, degerlendirilen isgörenlerin dikkatini ücrete yogunlastirmasi, performans degerleme ile geribildirimde alacaklari diger sonuçlara olan ilgisini azaltmasidir. Bu da, isgörenin yetersiz yönünün yine yetersiz kalmasi, egitim ihtiyacinin yerine getirilmemesi gibi, sonuçlari daha kötü olabilecek etmenlerin göz ardi edilmesi anlamina gelir. 6. Beceriye Dayali Ücret Sistemi En basit formunda beceriye dayali ücret sistemi, bir çalisanin baska bir çalisanin yerini doldurmasi için gelistirilmistir. Becerili bir çalisan beceri seviyesini gelistirdigi sürece esnek ve üretken olabilir, bir sonraki yüksek beceri seviyesine ulasabilir, analitik becerilerini ve takim çalismasini gelistirebilir. Yetenege dayali ücretlendirme sistemi pek çok çalisma kosullarindaki verimlilik, kalite, müsteri hizmeti ve diger organizasyonel performans indikatörleri için geleneksel ücretlendirme sistemi ile bugünkü gelismeler arasinda bag kuran, birlestiren bir yaklasim olarak tanimlanabilir. Sistemin ücret artisina esas aldigi beceri veya yetenek kavrami üzerinde durmak gerekirse; Bu iki kavram arasinda aynen bir uyusma literatürde tanimlanmamakla birlikte her ikisinin de bireysel ve kanitlanabilir (ölçülebilir) olmasi gerekmektedir. Beceri ve yetenek arasindaki iliski tipik olarak asagidaki merkez etrafina toplanabilir: 1. Teknik ya da alan becerisi: Özel bir iste basarili olabilmek için gereken beceri ve bilgidir. 2. Yetki ya da Kisisel Beceriler: Çalisanlarin islerinde basariya ulasabilmek için kullandiklari is davranislari ve becerileri. Beceri kavrami teknik ya da alan becerilerinden, yetenek ise yetki ve kisisel becerilerden söz etmektedir. Beceriler, çalisanlari issizlige karsi koruma ölçütü saglamakla birlikte, onlara yüksek kazançlar elde etme firsati yaratir. Ayni zamanda beceriler çalisanlara önemli bir nokta olan rekabette basariyi kazandirirlar. Bu çerçeve içinde ücretlemeye esas alinacak beceri özelliklerini asagidaki gibi örneklendirmek mümkündür (13) • Rapor Hazirlama • Bilgi Teknolojilerini Kullanma • Belirli Bir Amaca Yönelik Okuma • Literatür Tarama • Planlama Yapma • Isabetli Tahminlerde Bulunma • Çalismayi Organize Etme • Verileri Yorumlama • Mantiksal Düsünme • Bütçe Hazirlama • Baskalarini Egitebilme • Sözlü Iletisim • Hedef Belirleyebilme • Karar Verme Yetenege dayali ücret sistemini adapte etmek için dört önemli neden öne sürülmüstür. - Artan çiktilar karsisinda daha yalin bir is gücü ve daha az gözetimle üretim verimliligini artirma ve gelistirme ihtiyaci. - Devamsizlik, vardiya degisimi ve üretim darbogazini asabilmek için var olan is gücünün daha yararli ve esnek yapilma ihtiyaci. - Toplam Kalite yöntemi geregi Yeni teknolojiyi destekleme ihtiyaci, - Çalisanlar için daha genis olanaklar saglayan, is alanini genisleten, grup çalismasini artiran daha yüksek seviyeli taahhüt ve kapsam kurma ihtiyaci. Beceriye dayali ücret yeni ücret modelinin bir parçasidir. Yeni ücretin temel fikri is odakli ve çalisana bagli olan ücret sistemidir. Yani beceriye dayanan ücret sistemi yapilan isi degil çalisanin sahip oldugu becerileri (isveren açisindan sahip oldugu deger) dikkate alan bir sistemdir. Bilgi beceriye dayali ücretleme sistemi, yönetim ve organizasyon yapilarinda yasanan degisimin dogal bir sonucudur. Ücret artislari üç çesit beceriye baglidir: a) Yatay Beceriler: Bir isin yapilabilmesi için gerekli minimum yeteneklerin belirli bir dönem sonunda vazifeye dahil edilmesidir. b) Düsey Beceriler: Düsey beceriler daha yüksek derecede becerileri kazanmaya dayanir. c) Derin Beceriler: Derin beceriler de ayni ise bagli özellestirilmis sahalarda yüksek bir beceri elde etmeye dayanir. Bu model, çalisanlari becerisi olmayan, yari becerili, becerili diye siniflandiran ve bu beceri farkliliklarini ücret ödemelerine yansitan bir yapi üstüne kurulmustur. Yetenege dayali ücretlendirmenin uygulanmasinda bir takim potansiyel risklerle karsilasilabilir. Genellikle ilk etki artan egitim giderleridir. Etkili bir sistem ise formel egitime sistematik ve kapsamli bir yaklasim gerektirir ki bu da egitim giderlerinin açik bir sekilde yükselisi ile sonuçlanir. Ayrica alt üretim veya hizmet kademelerinde de eger egitim periyotlari iyi ayarlanmazsa potansiyel riskler ortaya çikar. Bireysel egitimler izlenince, yeteneklere itibar edilince, ücret karsilastirilmasi pazar payina göre yapilinca ücret bordrosu yönetim maliyetleri ile karsi karsiya kalir. Iyi olusturulmamis yetenege dayali ücretlendirme sistemi, kullanilmayan yeteneklere ya da isle ilgili olmayan yeteneklere ödeme yapmaya götürebilir. Sisteme karsi yetersiz yönetim kararlari; Kisa dönemdeki problemlere katlanmadaki isteksizlik; Organizasyonel faydalari dengeleyerek yarar saglayamadan is maliyetlerini artiran zayif, iyi dizayn edilmemis sistem planlari; Yetenege dayali ücretlendirme sistemine dahil olan ve olmayan isçiler arasindaki çatismalar; Isçilerin ve gözlemcilerin yetersiz egitimi; Anlamli yeteneklerin ücret artisina etkisinde yönetimin etkisiz kalmasi, önemli sorun alanlarindandir. Sonuç olarak, beceriye dayali ücretleme sistemi, isgören motivasyonu açisindan önem tasimaktadir. Çünkü bu model, yeni beceriler kazanilmasini ödüllendirmekte ve dolayisiyla isgörenlerin beceri edinmeye yönelik çalismalarini arttirmaktadir. Insan kaynaklarinin degerini ve esnekligini arttirarak verimliligi yükseltme, personel sayisini ve isgücü maliyetlerini düsürme rolünü üstlenmektedir. Sürekli gelisimi istenilen teknolojik degisime uyumu kolaylastirmaktadir. Personelin çok sayida iste çalismasini mümkün kildigi için rotasyonunu kolaylastirmaktadir. Bu sistem üstünlükleri ve faydalarinin yaninda bazi olumsuzluklari da barindirabilmektedir. Isletmenin elde ettigi kazanimlar ile bu sistemin maliyeti arasinda bir denge saglanmaz ise isletmeye mali külfet getirebilmektedir. Çünkü egitim ve ek ücret maliyetleri yükseltmektedir. Bir isletmede tüm pozisyonlar için kullanilabilir bir sistem olmayabilir. Bu durumda isletme kültürü farkli ücret uygulamalarini tolere edebilecek nitelikte degil ise çatismalara yol açabilmektedir. Islerin piyasa ücret düzeyi açisindan karsilastirilmasi kolay degildir. Çalisanlarin beceri ve ücret düzeylerinin ***i sekilde izlenmesini gerektirmektedir. Bu da izleme sisteminin kurulmasini ve dolayisiyla mali ve yönetsel bir külfeti beraberinde getirmektedir. Ücretlemeye esas alinacak becerilerin tam olarak dogru sekilde saptanmasi ve ölçülmesi çogu zaman mümkün olamayabilmektedir. 7. Yetkinlik Bazli Ücret Yetkinlik, belirli bir is ortaminda (bir görev, rol, fonksiyon ya da organizasyonun tamami) mükemmel performansi tanimlayan bir davranis setidir. Organizasyonlarin yetkinlik tanimlarini giderek daha fazla kullanmaya baslamalarinin nedeni, bunlarin asagida belirtilen temel problem alanlarinda önemli yararlar saglamalaridir. • Isgücü beklentilerinin ve standartlarinin netlestirilmesi, • Bireylerin, takimlarin ve yöneticilerin, organizasyonun stratejileri ile uyumlandirilmasi, • Performansin gelistirilmesinde, yetki ve sorumluluklarin yaratilmasi ile koç-takim üyesi ve çalisanlar arasinda uyumun saglanmasi. • Adil ve odaklanmis degerlendirme ve ücretlendirme kararlarinin olusturulmasi. Bir yetkinlik modeli, belirli bir rolde mükemmel performans için gerekli olan temel davranislari içeren ve genellikle yetkinlik olarak tanimlanan bir dizi basari faktörüdür. Bu davranislar, söz konusu görevde basarili olan çalisanlarin, ortalama ya da basarisiz çalisanlara oranla, daha istikrarli bir sekilde sergiledikleri davranislardir. Her yetkinlik kisa bir tanim ve bir dizi temel davranis göstergesi ile ifade edilir. Asagida bir yetkinlik örnegi verilmektedir: Yetkinlik: Müsteri Hizmetlerine Uygunluk Tanim ve Davranislar: Müsterinin beklentilerine arti deger yaratacak sekilde yanit vermek ve belirgin bir ölçüde müsteri tatmini saglamak. • Iç ve dis müsteriler ile bunlarin beklentileri konusunda derin bir algilamaya sahip olmak. • Müsterinin beklentilerini karsilamak üzere uygun kaynaklari harekete geçirmek. • Müsteri tatmini konusunda bireysel sorumluluk üstlenmek (Örnegin; arti deger yaratacak iliskilere odaklanmak).
|
|
#3
1 December 2008, 16:54
|
|||
|
|||
|
Cvp: Devlet Borç Yönetimi-Hukuk
• Açik ve direkt iletisim becerilerini kullanarak, müsterinin güvenini kazanmak (Örnegin; etkin dinleme becerilerini kullanmak, zamaninda geri bildirim saglamak gibi).
• Müsterileri, kendileri için önemli olan unsurlara en yüksek önceligin verildigi konusunda ikna etmek. Diger taraftan, "temel" beceri ve bilgiler, bir baska anlatimla, verilen görevin tamamlanmasi, telefona cevap verme, rapor yazma gibi normalde beklenen performans özellikleri, bir ise ait görevler ya da tek bir bireyin basarisina katki saglayan kisilik özellikleri; yetkinlik kavramina dahil degildir. Yetkinlikler, sadece mükemmel performansi ortaya çikaran davranislar içerirler. Bu nedenle, yetkinlik kavrami çerçevesinde, bilgi degil de, bilginin basari yaratacak sekilde "uygulanmasini" saglayan davranislar ele alinir. Ayni sekilde becerilerin de basari saglamak için nasil ortaya konulacaklari önem kazanir. Diger taraftan, yetkinlikler her ne kadar kendileri is motifleri olmasalar da, motiflerle ilgili belirgin davranislari ortaya çikarirlar. Bir çok firma, insan kaynaklari uygulamalarinin tamaminda yetkinlik modellerini kullanarak, bütünlestirilmis bir sistem elde etmektedir ve bu gün yetkinlik modellerinin, organizasyon, is ve insan arasindaki baglantiyi olusturan ortak bir dil oldugu kabul edilmektedir. Bu durumda Insan Kaynaklari Yönetiminde hedeflenen sonuçlari elde edebilmek için "yetkinlik" konusuna bugünden yatirim yapmak kaçinilmaz görülmektedir. Yetkinlik, motivasyondan öte, insandaki yaraticiligi harekete geçiren bir seferberliktir. Görünüs itibariyle Yetkinlik bazli yönetim (Compentencies Based Management), çalisanlarin ücretlendirme, degerlendirme, gelistirme ve ödüllendirmelerini içeren geleneksel toplum yönetimi programlarina benzer. Fakat CBM'ü baskalarindan ayirt edilmesini gerektiren su elementler vardir. 1. Bir organizasyonun tüm hacmini dikkatli tasnif etmis stratejik yönetim. 2. Yüksek performansi ayirt edilebilen bireysel yetkinligin açik ifade edilmis olarak tanimlanmasi. 3. Basitlestirilmis yönetim. CBM'de ilk adim organizasyonel yetenek analizlerini yürütmektir. Bu organizasyonel mükemmellik, gerekli yeteneklerin stratejik gelismesine yardim eder, organizasyonun stratejik yönetimini siraya koyar. Yetkinlik bazli ücret kavrami yeni oturmaya baslamis bir kavramdir.Yetkinlikler performans potansiyelini göstermektedir. Organizasyonlar, isgörenlerini motive edici olan ücret sistemini belirlerken, performansa dayali ücret ile, yetkinlik bazli ücreti birlikte degerlendirmelidir. Günümüzde bazi organizasyonlar beceriye dayali ücret yerine yetkinlik bazli ücreti kullanmaya baslamislardir. Beceriye dayali ücret ile karsilastirildiginda bazi üstünlükleri oldugu açiktir. Bilgi çalisanlari için beceriye dayali ücreti anlamak daha kolaydir ve beceriye dayali ücret-üretim isçilerini muaf tutmamaktadir. Yetkinlik bazli ücret, bir isletmeden digerine çok önemli farkliliklar tasir. Örnegin, (14) • Uzay arastirmalari yapan bir sirket, ögrenmeye dayali yetkinlik bazli ücret ile isgören istihdam etmektedir. Bu yetkinlikler, performans degerleme kriterleri çerçevesinde 6 ayda bir ögrenme hedeflerine yönelik olarak, ögrenme performanslari ile degerlendirilmektedir. • Imalat sektöründe yer alan bir firma, yetkinlik tanimlarini planlama üzerine yapmislardir. Çalisanlar, arasinda en iyi, en uygulanabilir plani gerçeklestiren en yüksek ücreti almaktadir. • Bir elektrik sirketi ise, çalisanlarini 30'dan fazla yetkinlige tabi tutmaktadir. Ancak burada, her departman listede yer alan yetkinlik tanimlarindan kendisine uygun olani seçmektedir. Ödeme plani ise görülen basariya bagli olarak performans degerleme sonrasi iliskilendirilmektedir. Günümüzde yeni uygulanmaya baslayan bir sistem olmasi nedeni ile anlasilamayan ve ek*** oldugu düsünülen yönleri de bulunmaktadir. Örnegin, Yetkinlik tanimlarinin daha dogru ve ek***siz yapilabilmesi için, sistemi biraz daha anlamamiz gerekmektedir. Yetkinlik egitimi nasil yapilacak? Kisilik ve motivasyon yetkinlik tanimlamasinda farklilik yaratacak mi? Çalisanlarin sistemi anlamasi ve kabul etmesi süreçleri nasil isleyecek? Beceri, basari oranini yükseltmektedir, peki yetkinlik? Hangi faktörler basarida farklilik yaratacak? Ne tür problemler yetkinlik bazli sistemde yasanabilir? Iste bütün bu sorulara verilecek cevaplar, bilgi çalisani ile üretim çalisani arasindaki farkliligi ortaya koyacaktir. 8. Zaman Birimini Esas Alan Ücret Sistemleri En eski ve en yaygin sistemdir. Üretim miktari isin süresine göre degisir, ancak verim düzeyi direkt olarak göz önüne alinmaz. Zaman ögesinin, en önemli rol oynadigi bu sistem uygulamasi en kolay ücret sistemidir. Bu sistemde isgören ücretini, saat basina, gündelik haftalik veya aylik seklinde alir. Ücret miktari önceden saptanmis oldugundan her isgören alacagi ücret tutarini bilir. Ücret tutari ile isin niceligi ve verimliligi arasinda dogrudan bir iliski söz konusu degildir. Ücret tutari sabittir (15). Asagidaki özelliklere sahip islerde kullanilmaktadir: a) Is miktarinin isçinin çabasina ve müdahalesine bagli olmadigi isler, b) Is miktarinin saglikli biçimde saptanmadigi, saptanmasinin zor oldugu veya masrafli oldugu isler, c) Sürat yerine özen istemeyen isler, d) Isgörenin veriminin ölçülemedigi isler, e) Çalisma kosullarinda önceden kestirilemeyen nedenlerle, fazla gecikmelerin ve duruslarin söz konusu oldugu durumlarda. Ücret geliri (Ü), çalisilan süre (Ç) ile zaman birimi için belirlenen ücret miktari (m) çarpimi ile elde edilir. * Ü= ÇxM Üretim miktarina (n) dersek, * Ü/n= (ÇxM) / (n) ifadesi bize birim isgücü maliyetini verir. Zaman esasina dayali ücret sistemi ile isgöreni ise motive etmek daha zordur. Bu tarz bir sistemde ücret konusu, motivasyon araci olarak kullanilamaz. Çünkü isgörenlerin daha hizli ya da daha yavas çalismalari, basari düzeyleri veya kaliteli is yapmalari ücretlerini degistirmez. Bu sistemde, isgörenin, isin yapilmasi gereken zamanda isinin basinda olmasi ve o isi iyi veya kötü yapmasi isgörenin ücreti hak etmesi için gerekli olan nedendir. Ayni iste çalisan kaliteli veya kalitesiz isgörenler için ücret farkliligi söz konusu degildir. Zaman ücretinin baslica yararlarini ve zararlarini asagidaki gibi siralamamiz mümkündür. Yararlari; 1- Isgörene ödenecek ücreti hesaplamak basittir. 2- Sistemin anlasilmasi ve uygulanmasi kolaydir. 3- Sistemin olusturulmasi için karma*** sürelere ihtiyaç yoktur. 4- Isçi-isveren arasinda anlasmazlik yaratacak bir sistem degildir. 5- Çok masrafli bir sistem degildir. Sakincalari; 1- Verimlilik sorun olmaktadir. Sorumlulugu da isletmeye verilmistir. 2- Ücretlerin hesaplanmasinda kabiliyet ve basari göz önüne alinmaz. 3- Isgören denetim masraflari olusabilir. 4- Birim üretim isçilik maliyetlerinin önceden tespit edilmesi daha zordur. Bazi kaynaklar, zaman esasina göre ücret sistemini 3'e ayirmislardir. 1- Temel Zaman Ücret Sistemi: Isgörene ödenecek ücret, bir zaman birimi esas alinarak saptanir. 2- Ölçülmüs Is Miktarina Göre Günlük Ücret: Sistem, bir zaman dilimi içindeki üretim hedeflerinin önceden belirleyerek, bu üretimi geçeklestirebilecegi fikrini isgörene kabul ettirmek, öngörülen üretim hedefini p***olojik bir baski araci olarak kullanarak isgören çabasini belirli bir üretim miktarini gerçeklestirme çevresinde düzenli tutmak amacina yönelmistir (16). 3- Degisken Günlük Ücret: Bu sistemde iki ücret seviyesi mevcuttur. Birinci tür ücret, tüm isgörenler için geçerli olan temel ücrettir. Ikincisi ise, öngörülen hedeflerin üstüne çikan isgörenlerin alabilecegi yüksek günlük ücrettir. Bu sistemin bir özendirici niteliginin bulundugu göz ardi edilemez. 9. Özendirici Ücret Sistemleri Özendirici ücret sistemleri, isgörenin ücreti ve ücret gelirini dogrudan etkileyen ve özellikle isgörenin ücret tatminine ulasmasinda önemli yeri ve payi bulunan sistemlerdir. Bir baska görüse göre, isletmelerde istihdam edilen isgörenin bireysel çalisma sonuçlarini dikkate alarak isgörene ödeme yapan, özendirici ücret sistemleri, isgörenin ücreti ile verimliligi arasinda dogrudan iliski kurarlar (17). Isgörenin çalisma sonuçlarini arttirmaya yönelik özendirici sistemlerin disinda, isletmenin çalisma sonuçlarini artirmayi amaçlayan özendirici ücret sistemleri de mevcuttur. En basit anlatimla, özendirici ücret sistemlerinin temel amacini, üretim maliyetlerini düsürmek, isletme ve isgören verimliliginin artirilmasi ile isletme kârliligina katkida bulunmak olarak belirtebiliriz. Özendirici ücret sistemi uygulamalari ile isçileri, normal performansindan daha iyi bir performans göstermek için çalismaya isteklendirme ve üstün performans gösterenleri ödüllendirme olanagi yaratilmaktadir. Özendirici ücret sistemlerinin Teknolojik açidan, Örgütsel açidan, Isgören açisindan, Maliyet açisindan, Gözetim ve yönetim açisindan, Ekonomik kararlar açisindan açidan önemi mevcuttur. Tesvik edici ücret sistemleri ile ulasilmak istenen 3 temel amaç vardir (18). a) Ortalama çalisma hizini ve isçilerin etkenligini artirma. b) Çalisma yöntemlerini gelistirmek, c) Isbirligini ve ortak çikar duygusunu gelistirmek. Uygulamada tesvik edici ücret sistemlerinin isçilerin ortalama çalisma hizlarini ve etkinliklerini artirma amaci ile kullanilmasina rastlanmaktadir. Bu amaçlar iki sekilde siniflandirilabilir. A-Maddi Amaçlar: -Üretimin arttirilmasi -Üretim maliyetlerinin azaltilmasi -Ürün kalitesinin arttirilmasi -Makine ve teçhizattan maksimum yararlanma. B- Maddi Olmayan Amaçlar: -Isçinin ise ilgisini çekme -Isgücü devrini azaltma -Ise devami artirma -Denetim sorumlulugunu azaltma -Grup çalismasini artirma. Bunlarin disinda, isletme yönetimi tarafindan belirlenmis baska amaçlar da olabilir. Ancak tüm isletmeler için geçerli olan en temel amaci, yüksek verimlilik, düsük maliyet, daha çok kaliteli üretim, yüksek kârdir. Özendirici ücret sistemlerinin yararlari oldugu kadar sakincalari da mevcuttur. Bunlari maddeler halinde söyle özetlememiz mümkün: • Yararlari: * Verimi artirir. * Denetime yardimci olur. * Bos zamani azaltir. * Çalisma kosullarinin gelismesine yardimci olur. * Çalisani ödüllendirerek, motivasyon saglar. • Sakincalari: * Ücret farkliliklari yaratir. * Farkli prim dagitimi, gerginlik yaratabilir. * Her isin standardini belirlemek kolay degildir. * Kisiler arasi rekabet, tatsiz bir boyut kazanabilir.
|
|
#4
1 December 2008, 16:54
|
|||
|
|||
|
Cvp: Devlet Borç Yönetimi-Hukuk
SONUÇ
Ücret yönetimi, sirketlerin ve çalisanlarin en duyarli oldugu konularin basinda gelmektedir. Ücret yönetimini olustururken taraflar açisindan ne ifade ettigi ve düzey olarak beklentisinin bilinmesi önem tasimakla beraber, ücret yapisini etkileyen iç ve dis faktörleri de unutmamak gerekir. Hem isverenler hem de isgörenler arasinda hassas bir konu olmasi nedeni ile isletmelerin adil bir ücret sistemini kurmasi, uygulamasi ve çalisanlarina bu sistemi anlatmalari gerekmektedir. Zira konuya isletmeler ve onun önemli islevinden biri "Insan Kaynaklari Yönetimi" açisindan bakildiginda ücret, bir maliyet gideri ve isgöreni güdüleme etmenidir. Konuya emek açisindan bakildiginda ücret emegin degerli olup, isverene sundugu hizmet karsisinda bireyi yasamini devam ettirmek için gereksinim duydugu mal ve hizmeti satin alabilme gücüdür. Buna göre isletmelerde ücret yapisinin kurulmasinda ve yönetilmesinde temel ögeler olan; IS, ISGÖREN, ISLETME VE ÜCRET DÜZEYI arasindaki optimal iliskiyi saglayacak birim ise "Insan Kaynaklari Yönetimi" olarak karsimiza çikmaktadir. Burada önemli olan, isveren-isgören dengesinin saglanmasi ve karsilikli çikarlarin ortak bir noktada kesismesidir. Isgören emeginin karsiligi olarak hak ettigi ücreti alabilmeli, isveren ise, adil bir ücret sistemi ile çalisanlarin tatmini ve isletmenin karliligini saglayabilmelidir. DIPNOTLAR ve YARARLANILAN KAYNAKLAR 1. Ilhami FINDIKÇI. Insan Kaynaklari Yönetimi Alfa Yayinlari Istanbul, 1999, s.78 2. Ahmet C.ACAR,Ücret Yönetimi,TÜSSIDE,Gebze,Kasim,1995,s.3 3. Ömer AKSU, Ücretler ve Verimlilik,Istanbul,1993,s.71. 4. Zeyyat SABUNCUOGLU, Insan Kaynaklari Yönetimi, Ezgi Yayinlari, Bursa, 2000, sf.209. 5. Dogan CANMAN, Çagdas Personel Yönetimi, Türkiye ve Ortadogu Amme Idaresi Enstitüsü Yayinlari, Ankara, 1995, sf. 191. 6. Dogan CANMAN, a.g.e., sf. 207. 7. Ayse ÜNAL, Performansa Dayali Ücret, , Kamu-Is Sendikasi Yayini,Ankara 1998, sf. 111. 8. Zeyyat SABUNCUOGLU, a.g.e., sf. 219. 9. Ayse ÜNAL, a.g.e., s1. 25. 10. Ayse ÜNAL, a.g.e., sf. 27. 11. Zühal AKAL, Özendirici Ücret Sistemleri- MPM Yayini, Ankara,1980 sf. 63. 12. Ayse ÜNAL, a.g.e., sf. 33. 13. Zeyyat SABUNCUOGLU, a.g.e., sf. 214. 14. Jr.Gerald E. LEDFORT "Paying for Skills, Knowledge and Compentencies of Knowledge Workers" Compensation & Benefits Review, Jul/Aug 95, Ebsc****om 15. Sinan ARTAN, Ücret Yönetimi ve Türkiye' deki Uygulama, Eskisehir Üniversitesi Yayinlari, 1981, s. 190. 16. Tugray KAYNAK, Zeki ARAL , Ismail ATAAY, Cavide UYARGIL, Ömer SADULLAH vd., Insan Kaynaklari Yönetimi, Istanbul Isletme Fakültesi Yayini,1998, , s.810. 17. Nail BERZEK, Isgörenlerin Çalismaya Güdülenmesinde Isletme Açisindan En Uygun Parasal Özendirme Planinin Seçimi, Istanbul Marmara Üniversitesi Yayini, 1984, s. 5. 18. Zühal AKAL, a.g.e., s. 23.
|
Normal
